商道就是共享：从财报数据穿透商道本质

本书详细解读了2家中国卓越公司华为、美的和其所在行业的竞争对手如思科、高通、苹果等公司长达10年的财报。作者使用其独创的四维分析法，通过对比，详细剖析其成功的秘密，帮助投资者穿透财报、发现货真价实的好公司。<br>本书具有三大特点。（1）精选2家中国具有代表性的卓越公司，与全球行业竞争对手进行对比分析，发现各自特点及差距。（2）分析长达10年财报，剔除机会因素，寻找成功的真正原因。（3）不仅用思维分析法分析财务数据，也关注公司治理结构等非财务信息。<br><br>

前言<br/>题<br/>习惯用语说明<br/>上　篇<br/>任正非与华为的逆势生长<br/>导读3<br/>华为事件起因5<br/>华为“备胎”计划6<br/>美国层层加码的四轮制裁7<br/>任正非：华为不是小偷，我们比较先进9<br/>美国政府封杀华为，或出于情报误判9<br/>惊天逆转，或因任正非悲悯天下10<br/>本篇内容与结构安排11<br/>第1章　任正非与华为的创立14<br/>1.1　出生于“书香门第”14<br/>1.2　就读于重庆建筑工程学院16<br/>1.3　入伍成为基建工程兵17<br/>1.4　浮球式标准压力发生器18<br/>1.5　任职电子公司19<br/>1.6　白手起家，创建华为21<br/>第2章　华为可比公司与行业竞争生态22<br/>2.1　诞生于斯坦福大学的思科23<br/>2.2　乔布斯21岁在车库创立苹果24<br/>2.3　瑞典“百年老店”爱立信25<br/>2.4　美国无线通信大企业威讯电信26<br/>2.5　无线专利大赢家高通27<br/>2.6　芬兰巨无霸诺基亚28<br/>2.7　中国友商中兴29<br/>第3章　基站、定制与手机三轮驱动31<br/>3.1　苹果：iPhone，Mac和iPad37<br/>3.2　爱立信：网络、数码服务与管理服务41<br/>3.3　诺基亚：通信网络、专利授权和软件服务43<br/>3.4　思科：平台服务、应用服务和安全服务45<br/>3.5　高通：系统集成、专利授权和新业务47<br/>3.6　中兴：运营商网络、政企业务和消费者业务49<br/>第4章　双轮驱动：客户需求与技术创新52<br/>4.1　中兴，正在从美国制裁中恢复元气55<br/>4.2　思科，背靠美国的市场优势56<br/>4.3　高通，正在经受华为后来居上的强大压力57<br/>4.4　爱立信，在夹缝中求生58<br/>4.5　诺基亚，强弩之末58<br/>4.6　苹果，正在加大研发投入60<br/>第5章　销售增长与毛利权衡63<br/>5.1　要毛利，但更要市场64<br/>5.2　思科只要高毛利67<br/>5.3　技术优势持续被削弱的高通67<br/>5.4　只求活着的其他友商68<br/>第6章　大道至简与效率优先72<br/>6.1　扎实的管理基本功73<br/>6.2　思科购并后遗症，商誉规模降低管理效率74<br/>6.3　高通频繁购并，增加商誉资产76<br/>6.4　诺基亚，资本运作大伤元气78<br/>6.5　谨小慎微的爱立信78<br/>6.6　中兴，股权投资偏财旺80<br/>6.7　苹果内生增长，资产简明效率高81<br/>6.8　费效比的综合比较84<br/>6.9　人均产值和利润的综合比较87<br/>第7章　财务风险控制与资金成本权衡91<br/>7.1　应对挑战，华为提升财务稳健性93<br/>7.2　高通过度分配，导致财务风险指标畸形97<br/>7.3　苹果巧用财务杠杆，提升股东报酬率99<br/>7.4　中兴财务风险平稳化解100<br/>7.5　思科财务相对安全102<br/>7.6　爱立信提升流动性，对冲财务危机风险104<br/>7.7　诺基亚财务风险可控105<br/>第8章　当前利润与长期利益的协调108<br/>8.1　中兴正财不足偏财补113<br/>8.2　苹果是全球最大的盈利大户和纳税大户115<br/>8.3　思科业绩稳定117<br/>8.4　高通净利润含金量高117<br/>8.5　诺基亚维持公司正常运营120<br/>8.6　爱立信盈利“压力山大”120<br/>第9章　万般神通皆小术，唯有空空是大道125<br/>9.1　共享126<br/>9.2　专注129<br/>9.3　超越132<br/>9.4　狼文化135<br/>下　篇<br/>中国家电业的全球竞争导读140<br/>第10章　何享健与他的美的人生143<br/>10.1　美的创立144<br/>10.2　专业化聚焦，走品牌发展之路144<br/>10.3　勇闯国际化发展道路145<br/>10.4　股份制改造并成功上市145<br/>10.5　管理层收购，建立长效发展机制146<br/>10.6　强化家族控股，优化治理结构146<br/>10.7　借势股权分置改革，逆市增持公司股份147<br/>10.8　百亿股权大变现147<br/>10.9　建立防火墙，完成交接班148<br/>10.10　十全十美：没有更好，只有最好148<br/>第11章　方洪波成就全球最大家电企业150<br/>11.1　收购荣事达，布局洗衣机行业151<br/>11.2　收购小天鹅，成就洗衣机行业龙头151<br/>11.3　收购联合技术埃及公司和开利南美公司，拓展非洲与拉美市场152<br/>11.4　规划产业发展路径，建立家族防火墙153<br/>11.5　确立“产品领先、效率驱动、全球经营”的发展战略153<br/>11.6　收购东芝电器，试水经营国际品牌154<br/>11.7　要约收购库卡集团，深度试水高科技转型155<br/>11.8　吸收合并小天鹅，增强产业协同效应156<br/>第12章　全球家电大变局158<br/>12.1　中国家电业集中度分析158<br/>12.2　韩国家电，三星傲视群雄160<br/>12.3　日本家电，品牌众多162<br/>12.4　美国家电业的过去与现在166<br/>12.5　欧洲家电，独具传统168<br/>第13章　中国家电业的国际化与全球排名172<br/>13.1　格力电器，全球最大的空调供应商173<br/>13.2　海尔智家，以冰洗业务见长174<br/>13.3　美的集团，全球最大的家电供应商176<br/>13.4　全球家电排名之争与中国家电企业的国际化177<br/>第14章　中国家电业的黄金10年180<br/>14.1　中国家电业黄金10年的阶段划分181<br/>14.2　中国家电业的崛起与西方家电业的衰落184<br/>第15章　中国家电业的市场定位185<br/>15.1　美的集团的成本领先策略185<br/>15.2　格力电器着力打造中国的空调专家188<br/>15.3　海尔智家，品牌营销189<br/>15.4　惠而浦品牌日渐衰落190<br/>15.5　伊莱克斯，风光不再191<br/>第16章　研发投入与产品创新194<br/>16.1　美的集团，率先转型194<br/>16.2　格力电器，不甘落后195<br/>16.3　海尔智家，后来居上196<br/>16.4　国际巨头，后劲不足196<br/>16.5　家电制造：是生意，还是事业197<br/>第17章　购并与资产利用效率分析200<br/>17.1　美的集团的痛点与优势200<br/>17.2　格力电器的“绿肥红瘦”204<br/>17.3　海尔智家管理效率呈显著下降趋势207<br/>17.4　惠而浦产能利用不充分209<br/>17.5　伊莱克斯管理效率低210<br/>第18章　人效比、费效比与人工智能时代213<br/>18.1　美的集团人效比趋势向好，费效比略有改善214<br/>18.2　格力电器人效比、费效比表现卓越216<br/>18.3　海尔智家人均创收最高，逆势上扬217<br/>第19章　财务杠杆、谈判能力与风险控制219<br/>19.1　美的集团财务风险张弛有度219<br/>19.2　格力电器财务风险稳步下降221<br/>19.3　海尔智家资金链略紧张223<br/>19.4　惠而浦、伊莱克斯的财务风险逐步加大224<br/>第20章　利润增长及其质量228<br/>20.1　美的集团，教科书式的稳定增长228<br/>20.2　格力电器业绩受新冠肺炎疫情影响严重231<br/>20.3　海尔智家逆势增长，或与其全球布局有关234<br/>20.4　惠而浦、伊莱克斯因新冠肺炎疫情而受到拉动237<br/>第21章　中国家电业的成功之道与未来展望240<br/>21.1　中国家电消费市场增长241<br/>21.2　中国家电产业的市场化243<br/>21.3　企业发展的国际对标与全球经营243<br/>21.4　研发投入与产品创新246<br/>21.5　股权改革与公司治理248<br/>跋260<br/>注释273