知行合一(实现价值驱动的敏捷和精益开发)(精)

丛斌著的《知行合一实 现价值驱动的敏捷和精益开 发》是作者几十年从事软件 工程教学、咨询和研究的一 个总结，它从软件产品开发 的“软”“易变”“非线性增长 复杂度”“创新”等特点入手 ，系统讨论了软件工程自身 的特殊性，清楚揭示了我们 遵循几十年的借鉴传统行业 开发模式的方法不能高效匹 配软件开发，导致软件工程 成为低效工程领域的原因。 本书系统探讨了从瀑布模式 到敏捷模式转型的成功实践 ，在特定企业环境下让敏捷 在组织、团队、项目中落地 ，并使其价值最大化，摆脱 常见的“形似神不似”的敏捷 实施。本书关于CMMI和敏 捷开发模式结合的内容对国 内众多的CMMI企业有很好 的现实意义，二者的互补性 使其结合弥补了各自的不足 ，使企业能更好地提升其开 发过程的能力。如何将新一 代精益开发的原则、实践移 植到软件开发中的内容是本 书另一个亮点。 各类软件组织的管理人 员、技术人员、质量控制人 员和过程改进人员都可以从 《知行合一实现价值驱动的 敏捷和精益开发》中获得所 需的知识，《知行合一实现 价值驱动的敏捷和精益开发 》也可以作为高校软件工程 相关课程的教材。

第一部分 神形兼备的敏捷开发模式 第1章 从“先知后行”到“知行合一”——从传统开发模式到敏捷开发模式 1.1 重新审视项目成功的标准 1.1.1 传统的三要素不一定能客观度量项目的成功与否 1.1.2 新的项目管理铁三角 1.1.3 敏捷让我们实现价值驱动管理 1.2 重新审视瀑布模式为代表的传统开发方法 1.2.1 来自制造业的接力式开发模式 1.2.2 瀑布开发模式的不合理之处 1.3 复杂软件项目的共性：需求的不确定及技术的不确定 1.3.1 客户对自己真正需要的产品需要一个认识的过程 1.3.2 实现每个客户需求都有代价，但不是每个需求都有价值 1.3.3 技术平台的不确定性 1.3.4 团队一开始不了解自己的效率 1.3.5 传统方法不能高效解决这些不确定性带来的问题 1.4 从“先知后行”到“知行合一” 1.4.1 知行合一是自然的结论 1.4.2 敏捷就是在开发中学习、成长、调整和完善 1.4.3 敏捷是实现价值驱动管理的好方法 两个团队的故事 第2章 敏捷开发方法——摸着石头过河的智慧 2.1 经常被错误解读的敏捷宣言及敏捷原则 2.1.1 敏捷宣言是价值宣言 2.1.2 敏捷的12原则背后的故事 2.2 敏捷开发架构与Scrum：调整中增量开发 2.2.1 敏捷开发架构 2.2.2 用一分钟来解释一下Scrum以及Scrum中的3个角色、3个文档和5个会议 2.2.3 敏捷框架下? 2.2.4 Scrum和极限编程的结合使用 2.3 Scrum是一个实现敏捷价值及原则的开发管理架构 2.3.1 Scrum让敏捷价值的实现变得自然 2.3.2 Scrum是敏捷原则的具体体现 一个团队的两个故事 第3章 形神兼具——实现敏捷的核心价值 3.1 形似神不似的Scrum实施 3.1.1 Scrum不能保证解决问题，但能保证暴露问题 3.1.2 没有本地化的适配，敏捷过程很难落地生根 3.1.3 不要因为错误的原因引入Scrum，要明确引入敏捷的目的 3.2 使用Scrum的艺术 3.2.1 Scrum中的自我管理及实现方式 3.2.2 管理者从监控型到服务型的转变 3.2.3 追求问题的解决而不是最佳解决方案 3.2.4 对工程人员能力提升及自律的要求 3.2.5 Scrum实践的互补，完整的Scrum才最有价值 3.3 极限编程是Scrum最好的伙伴 3.3.1 技术债务：Scrum的杀手 3.3.2 极限编程的4个核心价值 3.3.3 极限编程的原则 3.3.4 极限编程的4个核心工程活动 3.3.5 极限编程的12条实践 3.3.6 极限编程+Scrum? 3.4 引入Scrum等敏捷方法是一场需要勇气的变革 3.4.1 精益组织与敏捷团队 3.4.2 管理者的勇气：做有远见的智慧型领导者 3.4.3 工程人员的勇气：合奏与独奏 3.4.4 过程改进人员的勇气：找到你的定位 3.5 变革之路：从瀑布模式到敏捷模式的转化 3.5.1 瀑布模式到敏捷模式中人和组织的转化 3.5.2 瀑布模式到敏捷模式中企业文化及习惯的转化 3.5.3 瀑布模式到敏捷模式的转化过程 两个团队的故事 第二部分 建立以Scrum为框架的软件开发管理体系 第4章 布好自己的局——确定Scrum中的角色、文档和活动 4.1 敏捷转型的布局规划 4.2 建立自己的敏捷过程 4.2.1 建立一个端到端的敏捷过程 4.2.2 进入Scrum迭代的准备过程 4.2.3 敏捷迭代过程及验证过程 4.2.4 敏捷的改进过程 4.2.5 选择敏捷实践 4.3 确定Scrum的角色 4.3.1 猪和鸡合作创业的对话 4.3.2 选择Scrum产品经理 4.3.3 选择Scrum过程经理 4.3.4 选择Scrum团队成员 4.3.5 架构师在Scrum团队中的定位 4.3.6 Scrum of Scrum （大敏捷项目的管理）的安排 4.3.7 Scrum中的共享团队资源 4.4 敏捷过程对文档的要求 4.4.1 文档的价值及应用 4.4.2 敏捷文档制作指南 4.4.3 敏捷过程的需求文档 4.4.4 敏捷环境下的工程文档 4.4.5 必要的维护文档 4.4.6 敏捷（Scrum）的管理文档 4.5 建立一个成熟的Scrum过程 4.5.1 什么是成熟的敏捷过程 4.5.2 保证敏捷过程的执行力 4.5.3 保证敏捷过程的改进力 4.6 敏捷工具 两个敏捷角色的故事 第5章 迭代管理亦有道——执行Scrum项目管理 5.1 应对变化的敏捷计划：波浪式的版本规划 5.1.1 掌握你的团队速率 5.1.2 允许项目需求范围有一定的灵活性 5.1.3 遵循“最小有市场价值”原则制订产品版本计划 5.1.4 制订第一个版本计划 5.2 Scrum迭代中的管理：频繁反馈，及时调整 5.2.1 细化版本需求列表中的用户故事：准备好下一轮迭代的工作 5.2.2 计划下一轮迭代 5.2.3 开好每日站立会议 5.2.4 展示团队的迭代成果：开好迭代评审会议 5.2.5 不断完善Scrum过程：开好迭代回顾会议 5.3 建立、维护你的敏捷