板凳要坐十年冷(内部解密华为人才管理士兵如何成长为将军)

职场新人如何从华为的5步面试中杀出重围？ 华为如何为新人赋能并逐步将其培养为合格的华为人？ 在非升即走的竞争氛围中，华为员工如何实现华丽蜕变？ 传帮带、“英雄”倍速成长机制、无差别末位淘汰又各自发挥了怎样的作用？ …… 员工越成长，企业越成功。本书以一个华为员工的十年成长为主线，讲述了在华为文化和管理机制的影响下，一个一文不名的 “预备兵”蜕变为独当一面的“将军”的心路历程。书中既有对华为员工工作情境和精神世界的描述，又有对华为理念、文化、管理机制的梳理，更有对华为的职业理念、工作方法和行动法则的总结。作者用显微镜一般的目光，探寻华为人的成长奥秘，剖析华为内部独特的管理机制。 无论你来自跨国公司还是中小企业，无论你是职场小白还是中基层管理者，只要胸中燃烧着奋斗的激情，你都将被书中这些华为人的精神所感染并从中受益。 \\\\\\\\\\\\\\\"

庞金玲 2007年加入华为，在华为工作6年，荣获“优秀员工”奖。 蒋国强 1996年加入华为，10年后由员工晋升为管理者，拥有22年研发、营销工作经历。 曾任华为产品开发部长、总工，海外地区部总裁、新市场拓展总裁等职务。 荣获天道酬勤奖等奖项。 \\\\\\\\\\\\\\\"

第1部分 “预备兵”（1~6个月） 第1章 华为欢迎雄心万丈的穷小子 你现在一文不名没关系，只要你有雄心壮志 005 要在全世界“抢”人才 014 想进华为，先过5步面试 033 华为，你好 050 第2 章 培训士兵就教炸药包怎么捆，不用讲怎么当元帅 致新员工书 061 融入“狼群”的三个阶段 071 不像大学的华为大学 085 “磨刀式培训”的三大“利器” 098 第3 章 导师制：给每位新员工配备“指导员” 我的第一位导师 111 全员导师制：熟悉引领陌生，传承经验 122 转正答辩通过：我成为一名正式“士兵” 130 第2 部分 “士兵”（1~3 年） 第4 章 不让一个新士兵变成一个“兵痞” 你见过凌晨两点的华为吗？ 141 尽快完成角色转换的三个工具 149 华为的工作目标管理法 159 新员工职场大忌166 第5章 华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 第一次感受“垫子文化” 177 区分奋斗者：内化于心 183 强化奋斗者行为：外化于行 192 打造事业共同体：实化于行 200 传承奋斗者文化：显化于物 204 第6章 钱给多了，不是人才也能变成人才 都说华为工资高，华为员工一年赚多少 211 以岗定级，以级定薪，建立岗位和职级的关系 222 人岗匹配，易岗易薪，落后就要降级 230 给火车头加满油237 第3部分 “英雄”（3~5 年） 第7 章 让奋斗者分享胜利的果实，淘汰惰怠者 “活力曲线” 245 绩效面谈 255 第8 章 跑到最前面的人，就要给他两块大洋 为什么给——不让“雷锋”吃亏 269 股权激励该给谁 277 华为“分钱”的逻辑 292 第9 章 要么成长，要么被淘汰 板凳要坐十年冷 305 华为不相信眼泪 308 “英雄”倍速成长机制 313 第4部分 “班长”（5~7年） 第10章 宰相必起于州部，猛将必发于卒伍 华为绝不会提拔一个没有基层工作经验的人做“将军” 329 赛马文化：提拔在竞争中跑在最前面的 334 7年升7级的“少将连长” 341 第11章 苗子是自己蹿出土面上来的，不是用锄头刨出来的 品德与作风是干部的基本要求 351 以绩效为“分水岭” 355 不想当将军的士兵不是好士兵 361 第12章 让想跑的马有机会跑,让能跑的马跑得快 华为是如何把“秀才”塑造成“将军”的 369 干部的“转身”与培养 374 第5部分 “将军”（7~10 年） 第13 章 将军不是培养出来的, 要早点上战场 用鸡毛掸子掸灰尘 395 让听得见炮声的人来决策 404 干部每年要保持10% 的淘汰率 412 第14 章 加快干部的“之”字形发展 干部的“之”字形成长 421 如何培训高级干部 428 建设后备干部队伍 434 第15 章 笑傲江湖，十年荣辱锤炼出华为人 当人们认不出你是华为人的时候，你就是华为人 441 《基本法》要融于每一个华为人的行为和习惯中 443 华为人的纠结449 再见了，华为 459 \\\\\\\\\\\\\\\"