变革的力量

如何打造变革时代的新型领导者？ 如何管理和领导90后、00后员工？ 认为领导“好”而管理“坏”的观点错在哪里？ 管理者如何让组织成员具备向未来求知的能力？ 对于变革中的企业来说，领导力至关重要，有更多的变革，就会要求更强有力的领导。作者通过、玫琳凯、肯德基、美国运通公司、宝洁公司等全球知名的案例，从领导与管理的差异、领导力的本质、领导力结构，以及领导力的形成等方面，充分展现领导力在定向、在企业内部或外部达成联盟、不断激励员工为共同的愿景而努力等方面不可忽视的力量。案例对于今天的企业来说仍有非常重要的借鉴和参考价值。同时，也强调了领导力形成的原因：既有遗传因素的影响，也有后天努力的原因，但更多的是工作经历和企业文化造就的。

约翰·P.科特（John P.Kotter） 哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。他与“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。他经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年，他被哈佛商业评论中文网评为“对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想领袖之一”。2001年他，被《商业周刊》评为“领导大师第一人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻译成120多种语言在世界各地出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。 中信出版“领导变革之父”约翰·P. 科特系列珍藏版 《新规则》 《企业文化与绩效》 《变革的力量》 《领导力要素》

推荐序1 推荐序2 第一部分 领导与管理 第一章 管理与领导的差异 管理的计划和预算过程会关注从数月到数年不等的时间跨度，强调细节，重视风险消除以及手段的合理性；而领导的定向过程通常会关注更长的时间跨度，强调全局，重视风险计算以及人的价值观。管理范畴下的组织和人事注重专业化，并且强调遵循和服从；而领导范畴下的联盟则注重整合，使一群人团结一致向正确的方向前进，并且强调责任担当。管理范畴下的控制和问题解决通常侧重于约束、控制和预见性；而领导范畴下的激励和鼓舞侧重于授权、扩张，并不时制造惊喜来振奋人心。 第二章 领导力的商业运用：NCR案例 变革给各种不同群体带来了实在的利益。员工获得了更多升职机会，工作做得好并从中赢得更多自尊；客户获得了更符合实际需求的一系列产品；供应商增加了额外的业务；公司净收益剧增，令人头疼的麻烦事大大减少；甚至母公司的股东们也从子公司的盈利中获得了更好的股票价格。 第二部分 领导力过程的本质 第一章 方向 大范围地搜集关于经营活动或者行业的信息，尤其是从客户处搜集。向传统想法提出挑战，并分析得出能够回答经营活动或者行业中基本问题的方案，再根据对问题的理解得出多种方案并进行验证，甚至可以试用其中一些选项，最后选定一个好的方向（同时具备需求和可行性）。确定方向是一个不断变化的动态过程，没有真正意义上的终止。 第二章 联盟 大量沟通、单一信息多次重复、关注所有相关个体和群体，这是领导力的一个重要、也是经常被忽视的方面。联盟通过至少在两方面授来帮助解决无力感的问题。第一，当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候，职级较低的员工就可以采取行动而不会轻易受到诸多责难；只要他们的行为和愿景一致，上级就不可能对他们横加指责。第二，因为大家目标一致，个人提议之间的冲突导致计划搁置的可能性将减少。 第三章 激励 满足人们的基本需求，包括成就感、归属感、自尊心，以及让员工觉得自己获得认可，能掌握自己的命运并实现自己的理想。采用的方式有：（1）通过强调传达对象在实现愿景中过程中的核心价值，反复而明确地阐述愿景；（2）让员工参与到关于如何实现愿景或是部分愿景的决策；（3）通过指导、反馈、树立行为榜样和大量的热情来支持员工工作；（4）公开真诚地认可并奖赏员工取得的所有成功。 第三部分 领导力结构 第一章 多重角色 大获成功的日本公司通常会让一个能力非凡的人担任总裁， 但公司大部分领导工作不是由个人主导的，而是依靠中层群体的群策群力。数以千计的员工发挥了一定的领导作用，但每个个体所起的作用很有限，完全不能和欧美模式下的领导力相媲美。然而，正是这些微领导力汇集成的一个整体，帮助这些公司成功渡过石油危机、日元对美元危机、保护性贸易立法等重重难关，而上述危机无疑会摧毁许多美国和欧洲的大企业。 第二章 复杂商业环境的协同：宝洁公司案例 密集的非正式网络中，人们彼此信任，有很多有效的沟通渠道，谁扮演何种角色以及角色之间的冲突，生成了一个不断包容和适应的过程。通过这些渠道形成的愿景将是相互关联、彼此兼容，而非相互疏离、彼此对抗的。 第四部分 领导力的形成 第一章 遗传因素与童年经历 归纳起来，这四个特征（智商、内驱力、心理健康和正直）以及其他相似的措辞表明了重要职位领导的最低要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个领导者具备更强的领导力，而是这四个特征都达到一定程度的要求。尽管这些主要特质看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。 第二章 职业经历 人们在成年后的确会发生变化，特别是处理复杂任务和情况的能力会有很大提升。大体来说，个别具体事件即使对人有影响也不会太大，但一二十年累积的经历则会对人产生极为显著的影响，特别是对领导力的培养。 第三章 企业文化 企业文化的重要性至少表现在以下三个不同方面。第一，它会影响高管们是否寻找并培养有领导潜力的人才；第二，它决定了公司是否鼓励具备条件的员工发挥领导力；第三，它甚至有助于确定一家公司是否具备非正式网络， 以协调多重领导措施，产生凝聚力。