华为你学不会(第2版)(精)

从1987年6位股东2.1万元起家，到2018年18万人 销售收入7311亿元（约合1085亿美元），华为步入千 亿美元俱乐部，靠的是什么？ 移动互联网汹涌来袭，手机业务成功逆袭，华为 又一次成为“烧不死的鸟”，凭的是什么？ 员工没钱时能艰苦奋斗，有了钱还能艰苦奋斗， 华为到底有怎样的魔力？ 从43岁创立华为，到逐渐成为中国的管理教父， 军人出身的任正非具有怎样的人格魅力和管理哲学？ 学习华为，为什么总是学不会？学习华为，到底 应该学什么、怎么学？ 企业是一个系统，不考虑时势变化，不考虑自身 情况，不知变通，不抓本质，盲目地把华为任何一部 分拿出来学习都是不科学的。客观、系统、理性地学 习华为，要综合考虑客户牵引、组织哲学、战略定力 、领导视野、管理科学和工作方法，这就是“组织运 营管理六要素”。如果把企业比作一艘要远航的大船 ，这六个要素解决的问题分别是：为什么要远航、要 造一艘什么样的船、船的航线是什么、船长应该干什 么、船上人员如何管理、船上人员具体如何工作。真 正学透了这六个要素，华为你才真的学得会！

第1章 客户牵引 1.1 消费决定生产 1.1.1 生产与消费 1.1.2 以客户为中心 1.1.3 从需求到生产 1.2 资源聚焦客户 1.2.1 多元化的利弊 1.2.2 坚持资源聚焦 1.2.3 坚决有所不为 1.3 端到端的流程 1.3.1 流程指向客户 1.3.2 有类别有层级 1.3.3 好流程的标准 1.4 赚小钱不赚大钱 1.4.1 深淘滩，低作堰 1.4.2 内挖掘，外满足 1.4.3 与同盟军多赢 1.5 客户满意是准绳 1.5.1 客户满意意识 1.5.2 为客户创造价值 1.5.3 价值评价体系 第2章 组织哲学 2.1 组织是个大问题 2.1.1 思考组织 2.1.2 削足适履 2.1.3 下定决心 2.2 开放式组织 2.2.1 不同模式 2.2.2 持续探索 2.2.3 网状组织 2.3 系统整合 2.3.1 外部整合与内部整合 2.3.2 物力资源地域整合 2.3.3 人力资源精益整合 2.4 学习型文化 2.4.1 管理变革拉动 2.4.2 两种学习模式 2.4.3 学习型组织 2.5 自我批判 2.5.1 有批判才有进步 2.5.2 自我批判的本质 2.5.3 自我批判的形式 第3章 战略定力 3.1 管道战略 3.1.1 聚焦管道战略 3.1.2 抢占管道高地 3.1.3 建设战略生态 3.2 针尖战略 3.2.1 赢得局部优势 3.2.2 指向核心技术 3.2.3 确保针尖战略 3.3 创新发展 3.3.1 不创新就死亡 3.3.2 反对过度创新 3.3.3 开放性创新 3.4 商业成功 3.4.1 以利润为导向 3.4.2 获取合理效益 3.4.3 向管理要效益 3.5 谋篇布局 3.5.1 战略规划模式 3.5.2 战略控制点 3.5.3 长短期战略 第4章 领导视野 4.1 价值观领导 4.1.1 价值观为本 4.1.2 价值观进化 4.1.3 价值观文化 4.2 干部要折腾 4.2.1 能上能下 4.2.2 内部循环 4.2.3 任职资格 4.3 团队打天下 4.3.1 群狼战术 4.3.2 危机意识 4.3.3 合作协同 4.4 灰度领导 4.4.1 灰度就是妥协 4.4.2 坚持开放心态 4.4.3 决不求全责备 4.5 领导者素质 4.5.1 领导力模型 4.5.2 领导者角色 4.5.3 以身作则 第5章 管理科学 5.1 授权与控制 5.1.1 先分权再授权 5.1.2 充分授权 5.1.3 授权机制 5.2 用结果说话 5.2.1 以结果为导向 5.2.2 结果逆推行动 5.2.3 用结果来考核 5.3 制度规范化 5.3.1 从制度到文化 5.3.2 公平公正无歧义 5.3.3 制度的变与不变 5.4 人才管理 5.4.1 人才争夺战 5.4.2 选贤任能 5.4.3 人才培养模式 5.5 牵引机制 5.5.1 绩效牵引 5.5.2 物质牵引 5.5.3 精神牵引 第6章 工作方法 6.1 专业主义 6.1.1 干一行，专一行 6.1.2 学习与持续提升 6.1.3 专家要源于一线 6.2 效率为先 6.2.1 效率设计 6.2.2 效率统筹 6.2.3 工作节奏 6.3 标准为据 6.3.1 标准设计 6.3.2 标准优化 6.3.3 标准落实 6.4 自我管理 6.4.1 责任意识 6.4.2 工作计划 6.4.3 行为控制 6.5 问题改善 6.5.1 直面问题 6.5.2 问题之源 6.5.3 总结提高 附录1 华为成长历程与任正非的讲话和文章 附录2 华为对标学习手册 主要参考文献