员工病(收获工作喜悦和重建团队合作的诊断和处方)/企业风气改革系列

《员工病：收获工作喜悦和重建团队合作的诊断与处方》是日本畅销书 作家柴田昌治的最新力作，其以杂论的形式，揭露了目前广泛存在于企业中 的“员工病”，强调了激发员工内在动机而非强压贯彻的管理方式的重要性 ，提出了冲破闭塞感、恢复团队合作等诸多新想法、新思路和新观点，解答 了众多职场人士对于工作的疑惑，是企业管理者以及职场人士的必读佳作。 公司里越发淡薄的人际关系；员工只会被动接受上司的命令，形式上完 成工作；明明就坐在邻座，还使用邮件和MSN，甚少交流和沟通；刚开始充 满活力，慢慢就开始耍小聪明；公司到处弥漫着夸夸其谈的幻想家……这些 ，都是“员工病”！ 《员工病：收获工作喜悦和重建团队合作的诊断与处方》切中时弊，对 我国企业管理有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病，指出遭遇危机 与困难时应该如何应对。书里提到的观点和方法，不仅适用于公司，还广泛 适用于政府机构、学校、医院等组织。

柴田昌治，SCHOLAR CONSULT株式会社董事、社长。曾在NHK电视中担任讲师。1979年毕业于东京大学，攻读东京大学研究生院教育学研究科博士。博士在读期间创办德语语言学校，之后成立了商务教育公司。活跃于企业内部教育、人力资源、企业风气改革等领域。 主要著作有《公司病》、《员工病》、《柴田昌治的变革哲学》、《这就是公司变革的开始》、《丰田式最强的经营》等。

前言 序言 人因何而变—“深入”的改革过程 第1章 员工为何失去了主动性—主观能动性丧失的原因 消失的“大叔文化” 淡薄的人际关系/002 正面与负面/003 邮件文化的飞跃/004 增加的数据系信息和减少的非数据系信息/004 丧失的对话 未被继承的智慧和技能/005 无法与之对话和讨论的上司危害极大/007 一起通过对话来寻找答案/010 “准备充分”不等于“准备答案”/011 准备好答案的对话不过是“说服”而已/012 自己的使命向组织归隐 效率化风暴和业务细分化/014 培养不出大局观/016 全世界最低的忠诚度/017 恶化的组织风气和体质 “通风状况差”是指什么/018 冰山下的改革/019 “导入”要在冰山下进行/021 第2章 打破闭塞感—共享进化的“价值观” 越健全的组织，就越没有问题 问题是“变有为无”/024 有问题其实不是问题/026 职员美学导致组织腐败/027 有了主观能动性，业绩自然而然就上来了 是什么在扼杀主动性/030 组织是一个生命体，不改变就会死去/032 组织中的人停止思考的原因/033 测量组织“官僚化水平”的标尺/034 为何组织会有“闭塞感”/035 打破闭塞感的助力和支援 侵蚀员工的“组织伦理”/036 实施了对策，却看不到真正的问题/037 充分考虑现场的公司是强大的/039 加法而非减法的人生观 把理想形象作为前提的人生观存在问题/040 一起寻找答案的管理方式/042 促进企业“进化的价值观”/043 第3章 不满分子隐藏起来的干劲—把关心变为主观能动性 不满的反面是干劲 “爱”的反面不是“恨”，而是“不关心”/048 提高管理层的主观能动性/049 通过对话把不满转为主观能动性/050 由社长的“敌人”变为“心腹”/053 持有问题意识的大多数人没有被赋予权限/056 上司和经营者也并不是无知和不关心/057 靠转变观念改变不了现状 不关心“改变”的经营者很少/057 上级和下级看到的“问题图”是不一样的/058 “应该改变的”不是“部下的观念和态度”/059 第4章 对经营与同事的信赖感—创造可以激发主观能动性的条件 激发潜在力量 领导没有改革的愿望/064 “问题外的公司”是什么样的/066 “拼命”与“士气高涨”是两回事/067 业绩好的时候，问题容易被搁置下来/069 靠“精神论式的强压”无法贯彻/070 QC活动变成“强迫”，士气下降/072 创造安全网络 只要有了“场所”，就能找到共鸣者/074 “没有任何人帮助”的恐怖/075 没有支持就无法提出问题/076 领导没有改变愿望的中枢机构的例子/077 人们为什么不互相合作—社会的尴尬/077 向前踏出一步的条件—以I君为例/078 深受信赖的上司用自己的话发言/080 信赖感创造的安全网络/082 员工踏出第一步/083 第5章 从领导到支持关系—领导在激发主观能动性 中的作用 “强有力的领导”起反作用 充分考虑的人能创造出壮大的组织/088 过度评价社长的作用是危险的/092 只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用/093 有能力的领导会剥夺组织的“思考能力”/095 让每一个人都担当主角 持续变化的组织因子是什么？/097 新型领导的“后台式和调解式的机能”/097 多培养改革当事人/098 支持关系的机能 创造安全环境/099 肯定会有人来支持自己的安心感/101 某保险公司的行动宣言/102 通过对话描绘构想并达成共识/104 利用“对话能力”，共同寻找答案/106 作为当事人的态度和自我革新/108 干部阵营的专业协作化 定期召开“支持关系研究会”/109 满足于自己领域的部科长们/111 提供“场所”，预防抵抗势力/112 通过“框架的导入”，提高改革速度/113 第6章 “不伤和气的争论”的组织—利用团队力量 唤醒内在动机 创造高质量的团队协作 人无法孤立存在/116 “不伤和气的争论”形成了吗？/117 提高团队协作质量的努力/119 作为同伴，严格面对 温和地传达严厉的内容/121 反复讨论，从内心深处达成共同目标/124 大家都成为当事人/126 由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络” 向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件/127 沟通骨干/128 参谋机能/130 合作网络/131 第7章 新型改革开展方法—在最小单位创造成功案例 改革的基本单位 公司整体一直被当做改革的基本单位/134 得不到领导许诺时也要开展/135 改革，由小处着眼，向大处发展/136 作为“改革最小单位”部门的规模和性质/137 支持关系和改革的成功概率 支持关系的四个象限/138 成功概率(阶段1)—理解度和关心度都低/140 成功概率(阶段2)—关心度低，理解度高/142 成功概率(阶段3)—关心度高(某位强权社长的案例)/143 领导的职务和条件 最好能有最小单位领导的许诺/145 部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力/146 确保“广泛的承认”和“一定的自由度”/147 上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人”/149 为了提高改革速度/150 后记/153