必要的革命(深层学习与可持续创新3第五项修炼系列典藏版)

面对生态系统的衰退、社会发展的失衡和企业创新的窘境，《必要的革命》为商业策略、社会管理提供了系统思考的方法，为个人与组织协同提供了行动工具，为组织改变思考方式、实现创新变革提供了策略和实践方法。是系统思考的商业战略和可持续发展指导手册。 在《必要的革命》中，彼得？圣吉把“第五项修炼”即系统思考应用到比组织更大和更为复杂的系统中——全球性社会。全球性社会的可持续发展带来商业模式的创新和变革，而变革要基于系统思考的方式。从整体出发，全球经济是建立在相互依存的基础上的，个人、企业看到相互依存的关系，才能去寻找长期和全局性的解决方案。 从本书创作至今，全球诸多大型公司和组织为创建繁荣和可持续的社会，开始重新定位自身与自然的关系，不断进行技术创新的变革，书中列举了丰富的真实案例，其中包括可口可乐公司的全球水资源补充策略，至今仍在持续实践中。从十七届三中全会开始，我国也一直在强调“学习型政党”、“学习型社会”的重要性。 如今，整个世界已被全球商业网络覆盖，面对生态系统的衰退、社会发展的失衡和企业创新的窘境，《必要的革命》为深度学习者提供了系统思考的方法，为个人与组织协同提供了行动工具，为组织改变思考方式、实现创新变革提供了策略和实践方法。在实现可持续创新的过程中，我们每个人都是解决问题的必要力量，这也是一场必要的革命。面对生态系统的衰退、社会发展的失衡和企业创新的窘境，《必要的革命》为商业策略、社会管理提供了系统思考的方法，为个人与组织协同提供了行动工具，为组织改变思考方式、实现创新变革提供了策略和实践方法。是系统思考的商业战略和可持续发展指导手册。 在《必要的革命》中，彼得？圣吉把“第五项修炼”即系统思考应用到比组织更大和更为复杂的系统中——全球性社会。全球性社会的可持续发展带来商业模式的创新和变革，而变革要基于系统思考的方式。从整体出发，全球经济是建立在相互依存的基础上的，个人、企业看到相互依存的关系，才能去寻找长期和全局性的解决方案。 从本书创作至今，全球诸多大型公司和组织为创建繁荣和可持续的社会，开始重新定位自身与自然的关系，不断进行技术创新的变革，书中列举了丰富的真实案例，其中包括可口可乐公司的全球水资源补充策略，至今仍在持续实践中。从十七届三中全会开始，我国也一直在强调“学习型政党”、“学习型社会”的重要性。 如今，整个世界已被全球商业网络覆盖，面对生态系统的衰退、社会发展的失衡和企业创新的窘境，《必要的革命》为深度学习者提供了系统思考的方法，为个人与组织协同提供了行动工具，为组织改变思考方式、实现创新变革提供了策略和实践方法。在实现可持续创新的过程中，我们每个人都是解决问题的必要力量，这也是一场必要的革命。

彼得？圣吉（Peter M.Senge） 美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际学习型组织学会(SoL)索奥中国的创始人。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”。 [美]布莱恩？史密斯（Bryan Smith） 纽约大学可持续企业学院导师，Broad Reach创新公司总裁。《变革之舞》《第五项修炼？实践篇》的合著者。 [美]妮娜？克鲁基维特茨（Nina Kruschwitz） 《第五项修炼？实践篇》的项目经理，SoL主办的Reflections杂志主编。 [美]乔？劳尔（Joe Laur） SoL可持续发展协作组联合创办人，Greenopolis.com主管网站内容的副总裁。 [美]莎拉？施萊 (Sara Schley) SoL可持续发展协作组联合创办人，Harold Grinspoon基金会顾问。

2017 年第五项修炼系列中文版序 // IX 2009 年中文版序 // XIII 第一部分 终结点，新起点 ｜第1 章｜ 未来正在等待我们的选择 // 003 开创可持续的未来 // 009 变革的起点 // 013 ｜第2 章｜ 我们因何陷入如此困境 // 014 成功的代价 // 014 看整体，观大局 // 024 紧急行动时刻：80–20 挑战 // 028 ｜第3 章｜ 工业时代泡沫后的生活 // 035 “真实的”现实世界 // 038 选择背后的选择 // 041 进入的方法也是出去的方法 // 043 ｜第4 章｜ 新思考，新选择 // 044 观察系统 // 047 跨界协作 // 050 创造：超越反应式解决问题 // 052 第二部分 未来就是现在 ｜第5 章｜ 不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为 // 059 从巴西到瑞典 // 061 有车没“油”怎么办？ // 063 吸引“大玩家”参与 // 065 让大家“触手可及” // 066 ｜第6 章｜ “调整”一个行业 // 071 把整个系统放到一个房间里 // 073 集中“专业经验”：LEED评级系统 // 075 超越公司的界限 // 077 ｜第7 章｜ 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会的可持续水资源 合作 // 081 殊途同归：应对我们最基本的需要 // 083 风 险 // 098 “我们要么团结一致，要么被绞死” // 099 第三部分 起步 ｜第8 章｜ 风险与机遇：可持续发展的商业思维 // 107 新的商业环境 // 108 必要的革命：深层学习与可持续创新 调整战略重点——谷歌的探索 // 109 相互依赖的世界中，变革的商业风险 // 110 金融业急需“掉头” // 112 从风险的另一面发现机会 // 115 竞争优势、创新与增长 // 116 从合规顺从到创新挑战 // 121 ｜第9 章｜ 定位：既为了未来，也为了现在 // 126 创造可持续发展价值 // 128 杜邦的转变 // 132 投资未来 // 141 通用电气投资增长的新思维 // 144 ｜第10 章｜ 让大家参与进来 // 148 第一次争论 // 149 成为倡导者：你的领导作用 // 155 改善对话质量的步骤 // 158 组建最初的团队 // 162 呈现你的热望 // 164 继续推进 // 166 ｜第11 章｜ 建立你自己的变革依据 // 167 工具箱 使用可持续发展价值矩阵建立变革的案例 // 171 把你的努力与团队管理联系起来 // 173 变革的新视野 // 174 第四部分 观察系统 ｜第12 章｜ “公地”的悲剧和机会 // 180 可以“授人以鱼”，但要当心“授人以渔业” // 182 系统思考的冰山 // 185 共享的经济和生态 // 191 ｜第13 章｜ 地球号飞船 // 192 “如果……那我们该做什么” // 193 对重新思考疆界的建议 // 196 1 000 英亩小岛的原则 // 200 工具箱 创建1 000 英亩小岛2017 年第五项修炼系列中文版序 // IX 2009 年中文版序 // XIII 第一部分 终结点，新起点 ｜第1 章｜ 未来正在等待我们的选择 // 003 开创可持续的未来 // 009 变革的起点 // 013 ｜第2 章｜ 我们因何陷入如此困境 // 014 成功的代价 // 014 看整体，观大局 // 024 紧急行动时刻：80–20 挑战 // 028 ｜第3 章｜ 工业时代泡沫后的生活 // 035 “真实的”现实世界 // 038 选择背后的选择 // 041 进入的方法也是出去的方法 // 043 ｜第4 章｜ 新思考，新选择 // 044 观察系统 // 047 跨界协作 // 050 创造：超越反应式解决问题 // 052 第二部分 未来就是现在 ｜第5 章｜ 不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为 // 059 从巴西到瑞典 // 061 有车没“油”怎么办？ // 063 吸引“大玩家”参与 // 065 让大家“触手可及” // 066 ｜第6 章｜ “调整”一个行业 // 071 把整个系统放到一个房间里 // 073 集中“专业经验”：LEED评级系统 // 075 超越公司的界限 // 077 ｜第7 章｜ 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会的可持续水资源 合作 // 081 殊途同归：应对我们最基本的需要 // 083 风 险 // 098 “我们要么团结一致，要么被绞死” // 099 第三部分 起步 ｜第8 章｜ 风险与机遇：可持续发展的商业思维 // 107 新的商业环境 // 108 必要的革命：深层学习与可持续创新 调整战略重点——谷歌的探索 // 109 相互依赖的世界中，变革的商业风险 // 110 金融业急需“掉头” // 112 从风险的另一面发现机会 // 115 竞争优势、创新与增长 // 116 从合规顺从到创新挑战 // 121 ｜第9 章｜ 定位：既为了未来，也为了现在 // 126 创造可持续发展价值 // 128 杜邦的转变 // 132 投资未来 // 141 通用电气投资增长的新思维 // 144 ｜第10 章｜ 让大家参与进来 // 148 第一次争论 // 149 成为倡导者：你的领导作用 // 155 改善对话质量的步骤 // 158 组建最初的团队 // 162 呈现你的热望 // 164 继续推进 // 166 ｜第11 章｜ 建立你自己的变革依据 // 167 工具箱 使用可持续发展价值矩阵建立变革的案例 // 171 把你的努力与团队管理联系起来 // 173 变革的新视野 // 174 第四部分 观察系统 ｜第12 章｜ “公地”的悲剧和机会 // 180 可以“授人以鱼”，但要当心“授人以渔业” // 182 系统思考的冰山 // 185 共享的经济和生态 // 191 ｜第13 章｜ 地球号飞船 // 192 “如果……那我们该做什么” // 193 对重新思考疆界的建议 // 196 1 000 英亩小岛的原则 // 200 工具箱 创建1 000 英亩小岛的原则 // 202 看到增长的极限 // 204 工具箱 用“增长极限”模式观察组织的深层影响力 // 209 ｜第14 章｜ 看到我们的选择 // 212 看到共同的极限 // 216 选择公共资源受托人的角色 // 217 创造积极变革的“滚雪球效应” // 219 大局观：“循环经济” // 230 关于如何发现循环经济机会的建议 // 233 创造管理公共资源的公共资源 // 235 第五部分 跨界协作 ｜第15 章｜ 协作的紧迫性 // 245 生产者责任延伸 // 248 ｜第16 章｜ 聚拢：把系统放进房间里 // 252 确定战略微系统 // 253 工具箱 战略微系统成长的指导原则 // 256 围绕可能性积蓄动力和锐势 // 258 有目的地构建网络 // 261 工具箱 利益相关者对话访谈 // 263 对整体的责任 // 266 ｜第17 章｜ 从他人眼中看现实 // 268 建设人际关系 // 269 对话沟通塑造未来 // 270 悬挂假设 // 272 宣扬与探询的平衡 // 275 开放心胸和头脑：学习之旅 // 278 工具箱 平衡宣扬和探询的程序 // 282 ｜第18 章｜ 培养共同的承诺投入 // 285 培养参与意识，发展承诺投入 // 286 把你的关注和组织的关注联系起来 // 286 为志向和热望的成长创造空间 // 289 工具箱 团队四角钻石模型：辨别你的工作团队的现有模式 // 295 团队“卡壳”时怎么办？ // 299 第六部分 从解决问题到创造未来 ｜第19 章｜ 从生命系统获得灵感的创新 // 305 废弃物零填埋 // 306 生命系统的商业模式 // 310 ｜第20 章｜ 释放出每天的神奇 // 313 正面愿景和负面愿景 // 314 创造性张力与情感张力 // 315 看到创新的机会，而不是“少做坏事” // 318 协调个人生活和职业生涯 // 320 太阳底下无新事 // 322 ｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323 通过原型项目试点开展真正的学习 // 324 请求帮助 // 327 对试点项目的建议 // 329 ｜第22 章｜ 从摘取“低垂果实”到新的战略 // 332 大象与（正在长大的）跳蚤 // 333 对积蓄“横轴上”创新动力的建议 // 337 工具箱 在你的组织内部发现潜在能量和投入承诺 // 340 工具箱 在组织外部寻找先导和原型项目试点、市场和相关性 // 343 制定更全面综合的策略 // 345 ｜第23 章｜ 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么 // 348 零似乎是合适的数字 // 348 肩负使命的企业 // 351 小行动帮助大系统 // 353 依靠共同目标网络发展业务 // 354 你今天使用愿景的情况如何？ // 356 新观念，旧源头 // 357 ｜第24 章｜ 为了未来，重新设计 // 359 自上而下开始 // 362 不知道怎么做？没关系！ // 363 催化剂的作用 // 364 为自由而设计的结构 // 的原则 // 202 看到增长的极限 // 204 工具箱 用“增长极限”模式观察组织的深层影响力 // 209 ｜第14 章｜ 看到我们的选择 // 212 看到共同的极限 // 216 选择公共资源受托人的角色 // 217 创造积极变革的“滚雪球效应” // 219 大局观：“循环经济” // 230 关于如何发现循环经济机会的建议 // 233 创造管理公共资源的公共资源 // 235 第五部分 跨界协作 ｜第15 章｜ 协作的紧迫性 // 245 生产者责任延伸 // 248 ｜第16 章｜ 聚拢：把系统放进房间里 // 252 确定战略微系统 // 253 工具箱 战略微系统成长的指导原则 // 256 围绕可能性积蓄动力和锐势 // 258 有目的地构建网络 // 261 工具箱 利益相关者对话访谈 // 263 对整体的责任 // 266 ｜第17 章｜ 从他人眼中看现实 // 268 建设人际关系 // 269 对话沟通塑造未来 // 270 悬挂假设 // 272 宣扬与探询的平衡 // 275 开放心胸和头脑：学习之旅 // 278 工具箱 平衡宣扬和探询的程序 // 282 ｜第18 章｜ 培养共同的承诺投入 // 285 培养参与意识，发展承诺投入 // 286 把你的关注和组织的关注联系起来 // 286 为志向和热望的成长创造空间 // 289 工具箱 团队四角钻石模型：辨别你的工作团队的现有模式 // 295 团队“卡壳”时怎么办？ // 299 第六部分 从解决问题到创造未来 ｜第19 章｜ 从生命系统获得灵感的创新 // 305 废弃物零填埋 // 306 生命系统的商业模式 // 310 ｜第20 章｜ 释放出每天的神奇 // 313 正面愿景和负面愿景 // 314 创造性张力与情感张力 // 315 看到创新的机会，而不是“少做坏事” // 318 协调个人生活和职业生涯 // 320 太阳底下无新事 // 322 ｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323 通过原型项目试点开展真正的学习 // 324 请求帮助 // 327 对试点项目的建议 // 329 ｜第22 章｜ 从摘取“低垂果实”到新的战略 // 332 大象与（正在长大的）跳蚤 // 333 对积蓄“横轴上”创新动力的建议 // 337 工具箱 在你的组织内部发现潜在能量和投入承诺 // 340 工具箱 在组织外部寻找先导和原型项目试点、市场和相关性 // 343 制定更全面综合的策略 // 345 ｜第23 章｜ 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么 // 348 零似乎是合适的数字 // 348 肩负使命的企业 // 351 小行动帮助大系统 // 353 依靠共同目标网络发展业务 // 354 你今天使用愿景的情况如何？ // 356 新观念，旧源头 // 357 ｜第24 章｜ 为了未来，重新设计 // 359 自上而下开始 // 362 不知道怎么做？没关系！ // 363 催化剂的作用 // 364 为自由而设计的结构 // 364 工具箱 建立平衡的愿景组合 // 368 第七部分 未来 ｜第25 章｜ 公司的未来 // 374 必要的革命：深层学习与可持续创新 ｜第26 章｜ 企业多样性的未来 // 382 ｜第27 章｜ 领导力的未来 // 391 ｜第28 章｜ 我们未来的关系 // 401 ｜第29 章｜ 我们的未来 // 406 附 录 // 411 注 释 // 417364 工具箱 建立平衡的愿景组合 // 368 第七部分 未来 ｜第25 章｜ 公司的未来 // 374 必要的革命：深层学习与可持续创新 ｜第26 章｜ 企业多样性的未来 // 382 ｜第27 章｜ 领导力的未来 // 391 ｜第28 章｜ 我们未来的关系 // 401 ｜第29 章｜ 我们的未来 // 406 附 录 // 411 注 释 // 417