财报知道答案

开公司、做管理、搞投资，先要学会看财报。非科班出身的人虽然知道财报的价值，却常常对繁复的数据心怀恐惧，难窥其中的奥妙。实际上看懂财报有窍门。 拥有8年管理咨询经验、10年商学院教学经验的明星讲师矢部谦介发明了用“比例图”简化财务报表的方法。该方法只需关注报表中最重要的数字即可，大大降低了看报表的难度。 利用比例图，结合7-11、花王、迪士尼、任天堂、欧姆龙、新日铁等全球知名企业的财务报表，作者手把手教你解读报表关键数据的方法，发现隐藏在数据背后的经营真相。此外，作者还分享了常用KPI指标，以及利用这些指标提升企业运营效能的方法。 细读体会，多加练习，你一定可以开启数据分析潜能，掌握MBA级别的会计思考力。

[日]矢部谦介 1972年出生，庆应义塾大学理工学部毕业，在同大学经营管理研究科取得MBA学位，在一桥大学大学院商学研究科取得博士学位（商学）。现任中京大学经营学部与大学院商业革新研究科教授，专攻经营分析与经营财务。曾担任三菱UFJ研究咨询公司、罗兰？贝格咨询公司的管理顾问，为企业提供经营战略构筑、产业重组、事业部业绩评估系统导入，以及新事业开发支援等经营管理顾问服务。著有《日本企业重组的提高价值效果》《成功的家庭商业将改变什么》等作品。

前言 第一章：掌握会计思考力的基本——解读财务报表时必须关注的重点 资产负债表（B/S）的解读方法 B/S表示的是什么 B/S的基本结构 解读B/S的技巧 将B/S变为比例图来把握“森林” 对B/S重新进行详细分析 将B/S与现实的商业活动联系起来 损益表（P/L）的解读方法 P/L的基本结构 解读P/L的技巧 通过比例图让P/L更加简单易懂 销管费的详细内容体现商业活动的特征 现金流量表的解读方法 为什么现金流量表非常重要 3个现金流 利用瀑布图表现现金流量表的平衡 专栏1：注意会计方针 第二章：解读商业模型的会计思考力——利用比例图来翻译财务报表 使用比例图直观理解财务报表 解读财务报表需要积累经验 分析财务报表的流程 B to C企业的财务报表 花王的案例 Kura寿司株式会社的案例 山田电机的案例 B to C企业财务报表的特征 B to B企业的财务报表 新日铁住金的案例 信越化学工业的案例 B to B企业财务报表的特征 IT风险企业的财务报表 Cookpad的案例 IT风险企业财务报表的特征 资金短缺会如何在比例图上反映出来 Urban Corporation的案例 通过现金流量表发现黑字破产的问题 将比例图和实际情况结合起来发现课题 东方乐园株式会社的案例 将数字与现场的情况联系起来发现经营课题 专栏2：合并会计与“合并除外” 第三章：发现课题的会计思考力——使用指标把握现状与课题 分析财务指标有什么用 比例图的优点与缺点 财务指标分析的优点与注意事项 通过分析财务指标建立经营课题的假设 分析安全性的指标 分析效率性的指标 分析收益性的指标 分析成长性的指标 案例研究把握武田药品工业、安斯泰来制药的现状与课题 分析安全性 分析效率性 分析收益性 分析成长性 分析总结—制药企业的现状与课题 不要将财务指标“黑匣子化” 专栏3 财务报表是否真实地反映出企业的经营状况 第四章 准确判断状况的会计思考力 ——解读数字的真相 隐藏在数字背后的东西 准确判断状况的技巧 持有现金是好还是坏 持有太多现金会 出现什么问题 任天堂为什么拥有充足的现金 综合商社为什么持有巨额的销售债权 销售额与销售债权的关系 三菱商事的收益与销售债权 三菱 商事的销售债权周转期为什么这么长 流动比率低于100％也没问题吗 流动比率与企业的安全性 “每天都有进账”的情况 注意短 期贷款的转借 做假账企业的经营指标有什么特点 为什么要做假账，怎样做假账 多算销售额 少算费用 如何识破假账 M&A会导致利润下降吗 M&A和“商誉” 商誉的会计处理方法 120变更为国际会计基准 的情况下也存在风险 专栏4 企业与监察法人的纠葛 第五章 利用会计思考力设定KPI ——实现战略的业绩评估指标 使用会计的数字改变现场 从外部分析者的立场到经营者和管理者的立场 什么是KPI 企业愿景、经营方针与KPI KPI与运营指标、行动指标之间的关系 KPI管理为什么非常重要 能够给企业达成目标提供原动力 出现问题时能够及时应对 能够将行动计划与实际情况之间的差异“可视化” 导入KPI管理时的陷阱 企业的愿景、经营方针与KPI不符 没有将KPI分解为运营指标和行动 指标 虽然导入了KPI，却没有让PDCA循环起来 如何设定KPI 最常用的KPI 越来越多的企业开始使用的新KPI CCC指标 现金流指标 EVA旨标 如何活用各项指标 专栏5 导入EVA的难点 第六章 利用会计思考力将KPI落实到现场 ——使用数字推动商业活动的方法 仅仅导入KPl无法让现场行动起来 为什么现场死气沉沉 让KPI发挥作用的5个关键点 将KPl分解 将KPI落实到运营指标 设定行动指标 设定数值目标的水准 有延展性且能够实现 基于过去视角设定目标 基于外部视角 设定目标 KPI系统不要过于复杂 过于复杂的KpI系统无法发挥作用 KPI和运营指标应该设定多个 KPI与PDCA的关系 PDCA的重要性 找出目标和实际情况之间的差异 找出问题真正原因 PDCA的循环间隔 利用IoT加快PDCA循环 提供促进交流的“场所” KPI是交流的工具 应该什么时候召开会议 会议上应该讨论 些内容 调整者的重要性 专栏6 关键在于让事业部门“彻底理解” 结语