美的稳健增长法

美的是中国第一家进入《财富》杂志世界500强的家电企业，也是中国极具代表性的全球化企业。1968年，它以5000元启动资金创业起步，营业收入从1990年的1亿元到2000年的100亿元，再到2010年的1000亿元，并于2021年突破3000亿元，美的获得了持续多年的高速增长。从要素驱动的增长到系统性的成长，从创始人驱动到职业经理人驱动，从乡镇企业到全球经营，在红海市场不断探寻管理蓝海、挖掘管理红利，美的实现了业务倍增、组织发展、良将如潮。在充满不确定性的市场中，美的成功化解了许多中国企业难以绕开的痛点与难点，平衡了速度与风险、传承与创新，走出了一条能力驱动、效率驱动的高质量发展之路。本书以10多个实战主题、100多张内部图表，涵盖了业务扩张、事业部制、分权授权、经营绩效管理、经理人管理、精益运营等大量实战场景，全面揭示了美的高效经营、稳健增长的内部逻辑，深度解析了美的穿越周期的成长秘诀。

目?录<br />推荐语<br />序　<br />第1章　美的如何多品类经营1<br />1.1　“横向+纵向”多品类发展路径3<br />1.1.1　横向扩张：不断丰富产品矩阵4<br />1.1.2　纵向延伸：构建价值链一体化竞争力7<br />1.1.3　长远战略牵引美的纵深发展8<br />1.2　稳健高效的品类扩张方法9<br />1.2.1　同类延伸9<br />1.2.2　内部孵化12<br />1.2.3　收购兼并15<br />1.2.4　“第三条道路”快速占领市场19<br />1.3　高效运营支撑多品类发展19<br />1.3.1　压强式资源投入19<br />1.3.2　专业运营确保品类成功25<br />1.3.3　专业化营销队伍及其在市场上的精耕细作29<br />第2章　美的如何实施事业部制33<br />2.1　势在必行的事业部制改革34<br />2.1.1　经营危机倒逼组织改革34<br />2.1.2　事业部制改革37<br />2.1.3　事业部的权力安排38<br />2.1.4　先试点再推广44<br />2.2　事业部制的完善与发展45<br />2.2.1　规范管理“三分开”45<br />2.2.2　家庭电器“一拆四”46<br />2.2.3　增设二级产业集团48<br />2.2.4　撤销产业集团，重组事业部50<br />2.2.5　构建数字化组织51<br />2.3　事业部制成功运行的保障55<br />2.3.1　以价值共享的经营责任制为支撑55<br />2.3.2　完善的财务支持与监督机制56<br />2.3.3　科学合理的分权授权保障58<br />2.3.4　高素质的人才队伍保障58<br />2.3.5　市场导向，同步调整优化营销体系59<br />第3章　美的如何分权授权62<br />3.1　分权授权的来龙去脉63<br />3.1.1　何享健的淡泊与坦然63<br />3.1.2　规模扩张推动分权66<br />3.1.3　集分权的16字方针68<br />3.2　分权授权体系71<br />3.2.1　分权手册71<br />3.2.2　清晰定位各个组织层级74<br />3.2.3　明确划分权限的类型与级别77<br />3.2.4　划分职业经理人的经营层次79<br />3.3　如何做到分而不乱80<br />3.3.1　为何坚持分权管理81<br />3.3.2　分而不乱的逻辑82<br />3.3.3　分权的四大保障机制88<br />3.3.4　把握分权授权的度89<br />第4章　美的如何做经营绩效管理93<br />4.1　经营责任制的基本框架94<br />4.1.1　经营责任制主要评价指标94<br />4.1.2　经营责任制主要指标说明95<br />4.1.3　绩效奖金分配方式98<br />4.1.4　事业部内部的绩效管理101<br />4.1.5　某销售部门绩效管理104<br />4.2　经营责任制的演进过程106<br />4.2.1　经营责任制的起源106<br />4.2.2　经营责任制的发展107<br />4.2.3　经营责任制实现了低成本下的高激励112<br />4.2.4　绩效管理推动业绩飞跃式增长113<br />4.3　绩效管理的保障措施115<br />4.3.1　通过挑战性的战略目标牵引倒逼115<br />4.3.2　全面预算管理保障116<br />4.3.3　过程管理保障116<br />4.3.4　让数据说话117<br />4.3.5　严格的奖惩兑现117<br />4.3.6　逐级分权、分责、分利118<br />第5章　美的如何交接班121<br />5.1　千亿家族企业交给“外人”122<br />5.1.1　低调而惊人的交接122<br />5.1.2　坚持“去家族化”123<br />5.1.3　老板与职业经理人互相成就125<br />5.2　为什么是方洪波126<br />5.2.1　何享健为什么选择方洪波126<br />5.2.2　水到渠成128<br />5.2.3　传承创新，将变革进行到底134<br />5.2.4　永不停歇的职业进化之路139<br />5.3　交接班背后的治理逻辑140<br />5.3.1　建立现代治理机制，让职业经理人<br />走上前台140<br />5.3.2　产权改革，真正实现市场化经营141<br />5.3.3　整体上市，解决何享健的后顾之忧143<br />第6章　美的如何发展职业经理人147<br />6.1　走职业化管理之路148<br />6.1.1　营造职业化的环境与氛围148<br />6.1.2　严格约束职业经理人的行为151<br />6.1.3　老板也要职业化155<br />6.2　打造人力资本驱动的高绩效组织157<br />6.2.1　一个核心158<br />6.2.2　两个关键158<br />6.2.3　三个统一159<br />6.2.4　四大保障机制161<br />6.3　打造人才供应链165<br />6.3.1　开放用人，尊重人才165<br />6.3.2　战略牵引，激发创业精神167<br />6.3.3　组织裂变，不断为经营创造机会169<br />6.3.4　高效运营，加速人才成长170<br />6.3.5　校园招聘，持续提升人才密度171<br />第7章　美的如何做全面预算管理174<br />7.1　认识美的全面预算管理175<br />7.1.1　美的全面预算管理的起源与脉络175<br />7.1.2　全面预算管理的作用176<br />7.2　全面预算编制的流程180<br />7.2.1　战略规划是全面预算的起点180<br />7.2.2　上下结合、全面周密的预算编制过程181<br />7.3　全面预算的编制标准182<br />7.4　全面预算的编制内容185<br />7.4.1　经营预算186<br />7.4.2　专项预算196<br />7.4.3　财务预算200<br />7.5　全面预算的过程管理201<br />7.5.1　全面预算编制的检验201<br />7.5.2　预算分析与控制204<br />7.5.3　强势的财务管控206<br />第8章　美的如何开经营分析会210<br />8.1　为什么要开经营分析会210<br />8.2　有效组织，让经营分析会充分发挥作用212<br />8.2.1　经营分析会的组织212<br />8.2.2　经营分析会的流程管理213<br />8.3　经营分析会的主要内容216<br />8.3.1　上月总体经营情况分析217<br />8.3.2　销售与市场分析220<br />8.3.3　成本与费用分析223<br />8.3.4　其他专项分析226<br />第9章　美的如何进行成本管控232<br />9.1　传统标准成本管理方式233<br />9.2　以预算为牵引的目标成本管理方式234<br />9.2.1　目标成本管理体系的搭建234<br />9.2.2　目标成本管理的具体运用239<br />9.2.3　对隐性成本的管理241<br />9.3　基于价值链的战略成本管理244<br />9.3.1　围绕产品领先战略，狠抓产品力提升244<br />9.3.2　围绕效率驱动战略，构建新成本优势246<br />9.3.3　围绕业务和管理流程，端到端拉通249<br />第10章　美的如何推行精益运营253<br />10.1　美的精益运营的演进史254<br />10.1.1　MBS启蒙期255<br />10.1.2　MBS导入期255<br />10.1.3　MBS成长期257<br />10.1.4　MBS成熟期258<br />10.2　如何实施MBS258<br />10.2.1　方法论沉淀259<br />10.2.2　人才培育269<br />10.2.3　精益转型272<br />10.2.4　MBS推行过程273<br />10.3　美的精益运营成功的启示276<br />第11章　美的如何做营销渠道转型279<br />11.1　美的渠道演进历程280<br />11.1.1　分销代理模式280<br />11.1.2　销售公司模式281<br />11.1.3　全渠道模式283<br />11.1.4　用户直达模式286<br />11.2　美的渠道转型为什么总能成功289<br />11.2.1　保持营销组织变革与渠道变革同步与互动289<br />11.2.2　掌控渠道而不独占渠道292<br />11.2.3　以提高效率为主要目的293<br />11.2.4　拥有高效执行力的区域作战单元295<br />第12章　如何借鉴美的做法打造高效组织运营能力300<br />12.1　简单的管理造就了美的的“不普通”301<br />12.1.1　美的的“普通”与“不普通”301<br />12.1.2　美的的管理并不复杂303<br />12.2　企业如何借鉴与参考305<br />12.2.1　用结果来检验组织运营能力305<br />12.2.2　让组织运营能力建设变得可执行306<br />12.2.3　效率驱动，以预算为抓手308<br />12.3　两个应用案例311<br />后记316