企业内部控制从懂到用

本书将作者近20年内控咨询、培训及与企业各级管理人员沟通交流的经验进行归纳沉淀，通过完备的理论框架及丰富的现实案例，帮助企业管理人员理解：<br>1.内控本质是什么；<br>2.内控如何为企业带来价值；<br>3.如何做好风险识别与评价；<br>4.典型的内控工具有哪些；<br>5.如何在具体业务中有效地应用企业内控工具；<br>6.如何搭建企业内控体系等关键问题，以增强企业管理人员的内控意识及全面系统地提升其内控技能，促进企业持续健康发展。

推荐序<br/>前　言<br/>第1章　认识内部控制1<br/>1.1　内部控制的由来1<br/>1.2　内部控制在中国的发展4<br/>1.3　内部控制中的三个关键问题6<br/>第2章　企业内部控制的核心价值8<br/>2.1　内控与战略8<br/>2.1.1　内控支撑战略制定8<br/>2.1.2　内控支撑战略落地9<br/>2.2　内控与风险控制10<br/>2.2.1　内控实现风险控制“常态化”10<br/>2.2.2　内控实现风险控制“系统化”11<br/>2.3　内控与执行力11<br/>2.3.1　优化工作职责提升执行力12<br/>2.3.2　优化工作衔接提升执行力12<br/>2.3.3　通过计划与反馈提升执行力13<br/>2.3.4　利用最佳实践提升执行力13<br/>2.4　内控与企业管理沉淀13<br/>2.4.1　内控对管理经验的沉淀13<br/>2.4.2　内控将管理资源沉淀于企业14<br/>2.5　内控与舞弊遏制15<br/>2.5.1　舞弊的特征与危害15<br/>2.5.2　通过优化控制环境抑制舞弊16<br/>2.5.3　通过制定反舞弊流程打击舞弊17<br/>2.6　内控与合规19<br/>2.6.1　内控合规的两层含义19<br/>2.6.2　从IPO审核看企业内控合规要点21<br/>2.6.3　将合规要求内化于内部控制27<br/>2.7　典型内控缺陷后果归纳28<br/>2.8　典型内控认识误区29<br/>第3章　风险识别、评价与策略制定34<br/>3.1　什么是风险34<br/>3.2　风险的识别与评价35<br/>3.2.1　风险识别与评价机制及职能配备35<br/>3.2.2　风险分类及颗粒度37<br/>3.2.3　风险识别与评价工具39<br/>3.2.4　风险评价“共识”的达成41<br/>3.2.5　风险评价成果输出42<br/>3.2.6　综合案例：风险热图“西北角顶端”上的极端风险48<br/>3.3　风险策略的制定52<br/>3.3.1　风险策略的选择52<br/>3.3.2　从风险策略到具体控制措施：以合同管理为例53<br/>3.3.3　风险管理工作的动态化55<br/>3.3.4　综合案例：风险识别、评价与措施制定实例58<br/>第4章　内部控制措施工具65<br/>4.1　措施制定原则、“强度”与“时间”因素65<br/>4.1.1　内部控制措施制定原则65<br/>4.1.2　对控制措施“强度”的考虑66<br/>4.1.3　对“时间”因素的考虑67<br/>4.2　职责67<br/>4.2.1　合理设置岗位职责68<br/>4.2.2　资源配备契合职责要求69<br/>4.2.3　避免利益冲突70<br/>4.2.4　权责利平衡70<br/>4.3　控制文化71<br/>4.3.1　控制文化的功能71<br/>4.3.2　控制文化的建设72<br/>4.4　规划73<br/>4.4.1　计划与预算74<br/>4.4.2　预设业务规则76<br/>4.5　授权及审核与审批77<br/>4.5.1　授权77<br/>4.5.2　审核与审批89<br/>4.6　账簿92<br/>4.6.1　账簿的种类与功能92<br/>4.6.2　账簿典型内控缺陷93<br/>4.6.3　提高账簿质量96<br/>4.7　牵制96<br/>4.7.1　牵制的含义97<br/>4.7.2　不相容职责分离101<br/>4.8　资产保护102<br/>4.8.1　资产保护的目标102<br/>4.8.2　资产保护措施104<br/>4.9　监督106<br/>4.9.1　监督的功能107<br/>4.9.2　监督的分类107<br/>4.9.3　提高监督有效性109<br/>4.10　表单与记录 111<br/>4.10.1　表单记录的功能111<br/>4.10.2　表单记录的流转113<br/>4.10.3　提高表单记录质量113<br/>4.11　信息沟通115<br/>4.11.1　信息与沟通的功能115<br/>4.11.2　信息沟通壁垒：影响和分类116<br/>4.11.3　信息沟通壁垒产生的内在原因118<br/>4.11.4　信息沟通壁垒的应对措施119<br/>4.12　考核与奖惩121<br/>4.12.1　内控体系中人的因素121<br/>4.12.2　提高考核与奖惩质量122<br/>4.13　流程及标准124<br/>4.13.1　业务流程及其固化124<br/>4.13.2　在流程中实施内控124<br/>4.13.3　工作标准的制定125<br/>4.14　信息化130<br/>4.14.1　信息化的定义130<br/>4.14.2　通过信息化完善内控130<br/>4.14.3　信息化风险的应对130<br/>4.14.4　综合案例：“周黑鸭”更换包装中的信息化管控131<br/>第5章　内部控制工具业务场景应用136<br/>5.1　业务循环的划分136<br/>5.1.1　为什么进行业务循环划分136<br/>5.1.2　业务循环划分的关键因素137<br/>5.2　销售业务中的内部控制144<br/>5.2.1　销售业务概述144<br/>5.2.2　销售业务控制目标145<br/>5.2.3　销售组织架构及职责体系149<br/>5.2.4　销售业务关键环节内控分析152<br/>5.3　采购业务中的内部控制175<br/>5.3.1　采购业务概述175<br/>5.3.2　采购业务控制目标176<br/>5.3.3　采购业务组织架构及职责体系177<br/>5.3.4　采购业务关键环节内控分析180<br/>5.3.5　专题：招标199<br/>5.3.6　专题：业务外包207<br/>5.4　固定资产管理中的内部控制213<br/>5.4.1　固定资产管理概述213<br/>5.4.2　固定资产管理控制目标215<br/>5.4.3　固定资产管理组织架构及职责体系215<br/>5.4.4　固定资产管理关键环节内控分析217<br/>5.5　存货管理中的内部控制229<br/>5.5.1　存货管理概述229<br/>5.5.2　存货管理控制目标230<br/>5.5.3　存货管理组织架构及职责体系231<br/>5.5.4　存货管理关键环节内控分析233<br/>5.6　资金活动中的内部控制245<br/>5.6.1　资金管理概述245<br/>5.6.2　资金管理控制目标246<br/>5.6.3　资金管理组织架构及职责体系246<br/>5.6.4　资金管理关键环节内控分析247<br/>5.7　举一反三：业务层面的内控分析275<br/>第6章　企业内部控制体系建设279<br/>6.1　内控体系建设整体路线279<br/>6.1.1　COSO框架内控体系要素279<br/>6.1.2　内控体系建设工作总体路线280<br/>6.1.3　内控体系建设四大成果编制286<br/>6.2　内控体系中的关键闭环294<br/>6.2.1　“碎片企业化”内控：企业问题“症状解”294<br/>6.2.2　“闭环”内控：企业问题“根本解”294<br/>6.3　企业中高层在内控中的角色303<br/>6.3.1　一把手应该亲力亲为的八件事303<br/>6.3.2　企业中高层角色分工308<br/>6.4　企业内部控制的“前瞻性”309<br/>6.4.1　企业内控为何需要具备前瞻性309<br/>6.4.2　如何提升企业内控前瞻性311<br/>6.5　内控体系的落地313<br/>6.5.1　“制度不落地”顽疾313<br/>6.5.2　提高内控“可操作性”321<br/>6.5.3　建立内控“长效机制”322<br/>6.5.4　做好内控“减法”324<br/>6.6　企业发展阶段、信任及效率的平衡328<br/>6.6.1　内控与企业发展阶段的关系328<br/>6.6.2　内控与信任的关系330<br/>6.6.3　内控与效率的关系332<br/>6.7　内控体系中的财务职能336<br/>6.7.1　两类“期望差”：财务部门的现实困惑336<br/>6.7.2　弥合第一类“期望差”：财务部门的“有所为”337<br/>6.7.3　弥合第二类“期望差”：财务部门的“有所不为”341<br/>6.7.4　对企业的建议342<br/>6.8　内控、内审、风险管理与合规关系辨析343<br/>6.8.1　问题的提出343<br/>6.8.2　探究视角：以一个企业的极简发展史为例344<br/>6.8.3　回到“控制风险”本质352<br/>6.8.4　对企业的建议355<br/>6.9　内控自我评价356<br/>6.9.1　内部控制评价的概念356<br/>6.9.2　内控自我评价的目的356<br/>6.9.3　内控自我评价的组织357<br/>6.9.4　内控自我评价的实施要点360<br/>后记363