奋斗(华为人力管理实战)

本书系统地介绍了华为公司人才资源管理体系的形成与改变，具体讲述华为公司的人力资源规划、人才招聘、干部培养与选拔、薪酬管理、激励机制、员工淘汰等方面的理念和具体措施。本书系统地介绍了华为公司人才资源管理体系的形成与改变，具体讲述华为公司的人力资源规划、人才招聘、干部培养与选拔、薪酬管理、激励机制、员工淘汰等方面的理念和具体措施。本书系统地介绍了华为公司人才资源管理体系的形成与改变，具体讲述华为公司的人力资源规划、人才招聘、干部培养与选拔、薪酬管理、激励机制、员工淘汰等方面的理念和具体措施。

周锡冰，中国本土化管理资深专家，中国家族企业问题研究召集人，总裁网首席培训师，财经作家，财富书坊创始人。常年研究华为、联想、格力电器、褚橙、国美、娃哈哈、老干妈等标杆企业，并出版相关专著，发表财经作品两千多万字。 先后受邀在清华大学、北京大学、上海交通大学等数十所大学总裁班讲课，到华为、联想、老干妈、谭木匠、格力电器、青岛啤酒等知名企业做主题演讲。 著有《传统企业到底该如何转型》《老干妈的香辣传奇》《褚橙是这样成为爆款的》《华为还能走多远》《家族企业如何久而不倒》《中国家族企业为什么交不了班》《日本百年企业的长赢基因》等财经管理专著。

第一章 人才就是战斗力 大学之大在大师，企业之强在强人 企业间的竞争其实就是人才的竞争 “郑宝用，一个人能顶10000个。” 第二章 最合适的，才是最好的 人才并不是越优秀越好 认真负责的员工是华为最大的财富 改进工作方法比不切实际的畅谈战略有用得多 第三章 华为的人才从哪里来 校园招聘——不招“学徒”，而招“最优秀”的人 内部竞聘打开了内部晋升通道 通过社会招聘建立起顶级人才队伍 华为的面试考场 坚持双向选择，才能找到与企业价值观相同的人 第四章 最大限度挖掘人才潜力 员工培训是最重要的战略性投资 技术专家按照体系进行梯队建设 让最明白的人最有权 第五章 以奋斗者为本 华为的三个根本保障 坚持让贡献者得到回报 差异化薪酬管理，激发员工的活力 第六章 激励机制更多向创造绩效的员工倾斜 确保奋斗者的利益，绝不让“雷锋”吃亏 绩效考核不是为了找到后进，而是为了激励先进 隐形激励激活员工创造力 第七章 工者有其股，让每一个劳动者都有田可耕 员工持股制度，通过利益分享团结起员工 把华为的利益与员工的个人利益绑在一起 第八章 干部要从基层中来，到基层中去 最重要的不是做完人，而是要发挥自身的优势 有缺点的战士可能就是未来的将军 华为永远不会提拔没有基层经验的人做管理者 但凡机关干部，都必须到海外去锻炼 第九章 末位淘汰5% 末位淘汰与“活力曲线”管理法 用贡献来衡量绩效 让惰怠者感受到末位淘汰的压力 参考文献 后记第一章 人才就是战斗力 大学之大在大师，企业之强在强人 企业间的竞争其实就是人才的竞争 “郑宝用，一个人能顶10000个。” 第二章 最合适的，才是最好的 人才并不是越优秀越好 认真负责的员工是华为最大的财富 改进工作方法比不切实际的畅谈战略有用得多 第三章 华为的人才从哪里来 校园招聘——不招“学徒”，而招“最优秀”的人 内部竞聘打开了内部晋升通道 通过社会招聘建立起顶级人才队伍 华为的面试考场 坚持双向选择，才能找到与企业价值观相同的人 第四章 最大限度挖掘人才潜力 员工培训是最重要的战略性投资 技术专家按照体系进行梯队建设 让最明白的人最有权 第五章 以奋斗者为本 华为的三个根本保障 坚持让贡献者得到回报 差异化薪酬管理，激发员工的活力 第六章 激励机制更多向创造绩效的员工倾斜 确保奋斗者的利益，绝不让“雷锋”吃亏 绩效考核不是为了找到后进，而是为了激励先进 隐形激励激活员工创造力 第七章 工者有其股，让每一个劳动者都有田可耕 员工持股制度，通过利益分享团结起员工 把华为的利益与员工的个人利益绑在一起 第八章 干部要从基层中来，到基层中去 最重要的不是做完人，而是要发挥自身的优势 有缺点的战士可能就是未来的将军 华为永远不会提拔没有基层经验的人做管理者 但凡机关干部，都必须到海外去锻炼 第九章 末位淘汰5% 末位淘汰与“活力曲线”管理法 用贡献来衡量绩效 让惰怠者感受到末位淘汰的压力 参考文献 后记第一章 人才就是战斗力 大学之大在大师，企业之强在强人 企业间的竞争其实就是人才的竞争 “郑宝用，一个人能顶10000个。” 第二章 最合适的，才是最好的 人才并不是越优秀越好 认真负责的员工是华为最大的财富 改进工作方法比不切实际的畅谈战略有用得多 第三章 华为的人才从哪里来 校园招聘——不招“学徒”，而招“最优秀”的人 内部竞聘打开了内部晋升通道 通过社会招聘建立起顶级人才队伍 华为的面试考场 坚持双向选择，才能找到与企业价值观相同的人 第四章 最大限度挖掘人才潜力 员工培训是最重要的战略性投资 技术专家按照体系进行梯队建设 让最明白的人最有权 第五章 以奋斗者为本 华为的三个根本保障 坚持让贡献者得到回报 差异化薪酬管理，激发员工的活力 第六章 激励机制更多向创造绩效的员工倾斜 确保奋斗者的利益，绝不让“雷锋”吃亏 绩效考核不是为了找到后进，而是为了激励先进 隐形激励激活员工创造力 第七章 工者有其股，让每一个劳动者都有田可耕 员工持股制度，通过利益分享团结起员工 把华为的利益与员工的个人利益绑在一起 第八章 干部要从基层中来，到基层中去 最重要的不是做完人，而是要发挥自身的优势 有缺点的战士可能就是未来的将军 华为永远不会提拔没有基层经验的人做管理者 但凡机关干部，都必须到海外去锻炼 第九章 末位淘汰5% 末位淘汰与“活力曲线”管理法 用贡献来衡量绩效 让惰怠者感受到末位淘汰的压力 参考文献 后记