企业集团转型(重构高效率业务运营管理体系)

《企业集团转型(重构高效率业务运营管理体系) 》由谢旭著，深刻地揭示了以母子公司关系为纽带的 中国企业集团管控模式存在的四个根本性缺陷：第一 、集团功能定位：母子公司管控权责不清。第二、集 团权力来源：母子公司所有权与经营权的混淆。第三 、集团组织结构：母公司与子公司治理结构的冲突第 。四、集团业务运行：业务决策机制与外部市场环境 的冲突。《企业集团转型(重构高效率业务运营管理 体系)》创造性地提出了中国企业集团管理转型的四 个方案：1、集团定位：重新聚焦集团的经营目标；2 、组织架构：构建协同化的集团组织与权责分配体系 ；3、业务整合：重新规划集团核心业务流程；4、集 团治理：合理运用集团管理权力。

谢旭，1985～1995年，在国务院发展研究中心从事经济政策研究，期间先后在美国杜克大学和兰德公司担任访问学者和客座研究员。1995年至今，先后担任东方国际保理中心总裁和北京博升通管理咨询公司首席咨询师，长期从事企业信用管理研究和管理咨询工作。他提出的全程信用管理模式在国内产生较大影响，这套管理规范目前已成为我国企业实行信用管理的指导性方法体系。 已出版著作：《社会科学研究方法论》、《决策咨询》、《市场经济与宏观政策》、《国际商务信用风险管理指南》、《企业赊销与信用管理》、《客户管理与账款回收》、《突破信用危机》、《挑战拖欠》、《客户资信管理》。 目前主要的社会兼职包括：中国工业经济联合会常务理事、中国市场学会信用委员会学术委员，并担任国家会计院、北京大学、清华大学、首都经济贸易大学特邀教授。

序言(陈小洪) 前言 第一章 中国企业集团管理现状调查 第一节 企业集团概论 一、对企业集团的界定 二、中国企业集团动因及其目标 三、中国企业集团的组织特征 四、中国企业集团的经营活动特征 五、本书的定位 第二节 集团总部功能定位与权责问题 一、集团总部对经营管理的干预 二、集团总部与所属企业业务脱节 三、集团管理主体权责不清 四、集团经营绩效难以考核 第三节 集团组织机构与人事管理问题 一、集团总部机构臃肿 二、组织层级过多、机构重复设置 三、总部机构专业化程度不高 四、下属企业难以形成稳定的管理团队 第四节 集团业务运营与风险控制问题 一、缺少业务协同规划 二、管理流程过长，决策缓慢 三、企业基础管理水平参差不齐 四、总部风险控制方式不合理 第二章 集团管控模式诊断 第一节 集团管控及总部的权力范围 一、对“管控”一词的理解 二、集团管控模式中总部的功能定位 三、集团总部的实际管控范围 四、集团总部对经营管理权的掌控方式 第二节 集团管控中的分权模式 一、营运型管控模式 二、战略型管控模式 三、财务型管控模式 四、对集团分权模式的综合评析 第三节 集团管控模式辨析 一、资产控制目标与资本效率目标的冲突 二、集团管控与公司治理结构的冲突 三、关于企业集团的行政性管控方式 第三章 集团组织结构实证分析 第一节 企业集团组织结构的三种假设 一、U型组织结构 二、H型组织结构 三、M型组织结构 第二节 现实中的集团组织结构分析 一、行政性隶属关系结构 二、母子公司隶属关系结构 三、业务协同关系结构 第三节 集团组织变革的方向与路径 一、从业务协同出发构建集团总部职能机构 二、总部机构从管理决策转向管理服务 三、组织结构从直线式向矩阵式转变 四、注重机构职能的差异化与互补性 第四章 企业集团权力实证分析 第一节 企业集团内部法定权利界定 一、集团控制权与公司控制权 二、所有权及其控制办的作用方式 三、经营权及其作用范围 第二节 集团管控模式下的权力运行诊断 一、集团总部权力被无限放大 二、总部管控导致子公司治理结构的缺失 三、企业集团与母公司的权力结构}昆淆 第五章 企业集团政治学分析 第一节 集团政治及其权力 一、企业集团的政治问题 二、集团权力、影响力及其特征 三、集团行政权及其特征 第二节 集团行政权的来源及其影响力 一、所有者权威及影响力 二、政府行政授权及影响力 三、人事行政权及影响力 第三节 中国企业集团的行政性集权模式 一、关于法定权力与习惯性权力 二、关于行政权对所有权的侵占 三、关于行政权对经营权的侵占 四、集团行政性集权评析 第四节 集团治理的设计路径 一、集团权力的运行机制 二、集团权力的范围和作用方式 第六章 集团协同化管理机制 第一节 关于协同效应的一般性理论 一、协同论的基本原理 二、企业管理中的协同效应 三、企业并购理论中的协同效应 四、关于企业集团管理中的协同效应 第二节 对集团管理体系一致性的研究 一、集团总部的管理协商机制 二、集团经营战略目标协同机制 三、业务统一管理决策机制 四、集团管理制度的统一性和规范性 第三节 对集团管理资源共享性的研究 一、构建集团管理决策平台 二、构建集团管理服务平台 第四节 对集团管理组织专业化的研究 一、集团总部的专业化职能机构设置 二、总部职能机构内部的专业化问题 三、事业部管理的专业化 第五节 对集团管理功能互补性的研究_ 一、集团互补性职能机构设置 二、集团互补性业务权责分配 三、集团互补性业务流程规划 第七章 集团核心业务流程规划 第一节 集团内企业的横向战略分析 一、企业业务活动分析 二、企业的横向战略分析 三、集团管理框架下的共享成本分析 第二节 聚焦集团核心业务 一、经营战略的相关性 二、管理协同的相关性 三、企业利益的相关性 四、关于集团核心业务的分类 第三节 集团核心业务流程规划的意义 一、打破集团行政性集权管理模式 二、提高集团内部管理的一致性 三、精简集团组织机构 第四节 集团核心业务规划的步骤与方法 一、分析工作内容 二、建立业务程序 三、分配管理权责 四、确立流程绩效指标 五、制定业务操作规范 六、编制流程管理文件 第八章 集团核心业务权责分配 第一节 集团基本管理权的界定与划分 一、确定集团基本管理权的范围 二、集团管理主体及其基本管理权划分 三、管理权的性质及运用方式 四、集团管理权的分配原则 第二节 集团核心业务的权责分配方法 一、权责分配矩阵 二、工作分析与管理事项选择 三、管理主体的分析与选择 第三节 集团权责分配体系的建立 一、集团权责分配体系的构成 二、基本管理权责分配程序 三、核心业务管理权责分配程序 第九章 集团管理改革：从现实出发 第一节 集团管理改革的现实意义 一、集团产权控制与产权制度的冲突 二、集团管理机制变革的必要性 第二节 集团管理改革的方向与途径 一、重新认识和规范母子公司关系 二、合理安排企业集团内部的权力结构 三、注重集团内部组织间的管理协同关系 四、提高企业独立自主的经营能力 第三节 国有企业集团管理改革 一、正视国有企业集团面临的现实管理矛盾 二、区分国有资产管理与国有企业经营 三、突破国有企业建立公司制度的障碍 四、降低行政性管理方式对国有企业效率的影响 五、国有企业集团管理改革的重点 第四节 集团总部的管理改革 一、准确定位集团总部的基本管理功能 二、构建集团总部合理的权力结构 第五节 集团总部职能机构的设立与调整 一、找到总部机构运行低效的根本原因 二、确立不同管理功能的职能部门 三、权责配置与定岗定编 四、遵循基本组织管理设计原则 第十章 集团业务管理体系规划 第一节 集团协同经营战略管理体系 一、集团战略的目标和作用 二、集团战略管理的核心内容 三、集团战略规划的基本程序与权责 第二节 集团支持性业务管理体系 一、功能定位：集团管理服务平台 二、集团支持性业务的选择与规划 三、集团支持性业务的组织与权责 第三节 集团营运性业务管理体系 一、构建有竞争力的营运性业务体系 二、集团营运性业务规划的任务 附录 附录一现代公司制度的立法基础(李文江) 附录二本书实证性资料来源