产品研发管理--构建世界一流的产品研发管理体系(第2版)(精)/IPD系列丛书

许多企业面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱、越来 越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题；中国的大部分技术型 企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不 关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员 的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题，帮助国内很多企 业制定战略和提高领导者的管理能力。

周辉 南益阳人 毕业于北京航空航天大学 北京楚星融智咨询有限公司创始人 清华大学客座教授 华为公司研发管理体系的首批构建者，增量绩效管理体系的创建者 历任华为公司交换机产品线副总经理、项目管理部总经理、研发干部部副部长、数据通信行销部副总监、产品计划部总监、产品线管理副总裁，离开华为后曾担任青牛软件CEO。 2012年著有并出版《产品研发管理》一书； 2018年著有并出版《增量绩效管理》一书。 周辉于2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，一直倡导咨询业绩与客户增长进行对赌并力推践行。融智曾为烽火通信、科大讯飞、电子29所、启明星辰、双胞胎集团、中国航天、中国航空、用友软件、华工科技、四川九洲及国防科大等上百家技术型企业和科研院所及央企进行产品管理、增量绩效管理和任职资格管理的系统改革，并取得显著成效。 融智倡导评价咨询成功的标准是经营的成功，坚持企业回归产品，坚持企业是一个持续成长的生命体，提倡企业根据自身成长阶段，探索新的发展模式，而不要盲目学习照搬华为或某一种模式。

第一节 技术型企业的产出形态和商业模式 25 研发有哪六种产出模式 25 技术开发与产品开发的范畴 26 如何划分产品层级和建立产品货架 27 如何设计技术型企业的商业模式 28 技术型企业商业模式如何升级演进 33 第二节 竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式 35 传统的产品开发方式今天面临什么问题 35 竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发 37 集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别 39 集成产品开发的产品有哪三种表现形态 40 产品开发包括哪四个范畴 43 第三节 如何实现集成产品开发管理模式 44 IBM和华为的研发管理改革案例 45 企业研发管理发展的五个演进阶段 46 如何实现集成产品开发管理（IPD） 49 第二章 产品战略管理 53 产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台以及人员能力提升资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制定产品规划，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人 53 第一节 产品战略制定是一个“W”型的流程 54 产品战略规划分为哪三个层次 54 产品战略规划有哪八个步骤 59 第二节 技术型企业和产品线的组织绩效指标 60 企业组织绩效考核有哪三类指标 60 产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么 61 第三节 企业获取利润的路径分析 62 企业做研发的首要目的是什么 62 第四节 基于利润区域的企业产品扩张原则 63 如何选择产品开发的扩张路径 64 如何对产品开发的资源进行配置 67 第三章 建立以产品为中心面向客户的组织体系 69 并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB及产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。 69 第一节 技术型企业的组织建设 71 技术型企业组织建设的原则是什么 71 技术型企业活动如何划分层次 72 典型技术型企业的组织结构及六大分离 74 第二节 产出线的组织建设 77 产出线的定义及五种项目表现形态 77 产品管理下产出线的组织如何划分层次 78 产品经理与项目经理的区别 81 技术型企业的资源线组织建设 82 研究部经理与项目经理的区别 83 第三节 矩阵管理下产出线与资源线的关系 84 怎样避免矩阵管理的多头管理问题 84 如何实施强矩阵 85 如何实施弱矩阵 87 如何实施混合矩阵 88 第四章 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系 89 企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先 89 第一节 如何区分营销销售和市场 91 市场、销售与营销的区别 91 市场是衔接研发和销售的中场 93 市场体系与产品管理和销售管理的关系 94 第二节 市场管理的流程及具体活动 96 市场管理的总体流程 96 市场管理的具体步骤和活动 97 第三节 需求管理 99 需求管理包括哪四个步骤 99 需求收集有哪些方法与手段 100 如何进行需求分析 101 如何进行需求分发及验证和实现 102 第四节 新产品开发路标规划及任务书形成 103 产品开发如何选择要进入的客户群 103 如何确定新产品的需求 105 如何将客户的需求转换为产品功能的需求 106 如何将功能规格需求转变为技术需求 109 如何确定新产品的路标规划及任务书 110 第五章 产品开发流程 114 企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理、项目管理、质量管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程全要素的统一管理 114 第一节 研发分为哪四类流程 116 研发体系的四类流程 116 企业研发四类流程的如何转化 117 第二节 全流程、全要素的产品开发流程 118 产品开发的流程为什么划分成三级 118 产品开发流程的阶段划分 120 产品开发流程的一级流程框架 121 产品开发的二三级流程 123 第三节 概念阶段流程 125 为什么要有概念阶段 125 概念阶段的目标、关注点和交付物 126 概念阶段主要活动 127 概念阶段注意的问题 128 第四节 计划阶段流程 129 为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段 129 计划阶段的目标、关注点和交付物 130 计划阶段的主要活动 131 第五节 开发、验证阶段流程 132 开发和测试阶段的目标、关注点和交付物 133 开发、验证阶段的主要活动 134 第六节 发布阶段流程 135 为什么要有发布阶段 135 发布阶段的目标、关注点和交付物 136 发布阶段的主要活动 137 第七节 老产品的生命周期管理 138 为什么要成立生命周期管理阶段 138 生命周期阶段的目标、关注点和交付物 139 生命周期阶段的主要活动 139 第八节 企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策 140 第六章 产品开发的项目管理 142 项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位 142 第一节 产品开发项目的典型组织 144 典型研发项目团队的构成 144 产品开发项目经理的主要职责 145 项目核心组成员的职责是什么 146 项目经理如何对项目组成员进行管理 147 如何进行分阶段的资源投入和开工会议 148 第二节 项目三级计划管理体系 149 研发计划为什么要分三级 150 如何进行研发项目一级计划的制定及管理 152 如何进行研发项目二三级计划管理 156 第三节 如何进行研发项目绩效管理 158 如何对项目进行绩效考核 158 研发项目绩效考核的注意要点 159 第四节 项目管理部如何开展工作 160 项目管理部的具体活动有哪些 160 如何进行项目的分级 162 如何进行项目排序 162 如何进行资源配置管理 163 如何进行项目经验数据库建设 164 第七章 技术管理和平台管理 165 并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发 165 第一节 技术分类及管理策略 166 产品开发与技术开发为什么要进行分离 166 如何识别核心技术和关键技术 167 第二节 技术开发管理 169 技术开发的流程分成哪几个阶段 169 如何进行技术开发的项目管理 171 第三节 平台管理 172 平台的定义及作用 172 平台的形成过程 174 如何鼓励和激励平台的开发 178 第八章 新产品开发的营销管理 180 产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售，卖点包括产品包、工具包、服务包及礼品包四个包的设计 180 第一节 卖点分析及产品宣传策略 182 怎样帮客户寻找购买产品的理由 182 如何设计并整理卖点 182 如何进行产品宣传 184 第二节 产品定价策略 185 定价的误区及原则 185 产品定价的步骤 186 如何根据客户分类调整定价策略和商务策略 188 第三节 产品营销及推广策略 189 如何进行产品营销及推广 190 如何写销售指导书 191 如何写售前胶片 194 第九章 产品开发的财务及成本管理 195 研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求 195 第一节 与产品开发关联的财务及成本活动有哪些 196 财务管理在研发的误区 196 研发各角色应该关注哪些财务成本活动 197 第二节 产品经理的财务及成本活动 198 产品经理必须完成的财务活动有哪些 198 产品经理如何做虚拟预算表 199 如何用财务指标进行研发人员的定岗定编 200 第三节 如何进行产品的综合经济成本控制 201 产品的综合经济成本由哪些要素构成 201 如何进行产品综合成本的过程控制 202 第十章 质量管理 204 研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。 204 第一节 如何在设计中构建研发质量体系 205 质量管理的误区及问题 205 在设计中构建质量体系的六个要素 206 质量管理体系的责任主体 209 系统级工程师在质量管理中有哪些活动 210 PQA在质量管理中有哪些活动 211 第二节 如何进行评审 211 为什么技术评审和决策评审要进行分离 211 技术评审的原则及六个技术评审点是什么 212 如何进行技术评审 213 第十一章 产品研发绩效管理 215 只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI/PBC），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。 215 第一节 研发绩效管理的总体结构 216 研发绩效管理要考虑哪些要素 216 绩效管理有哪五种手段 217 如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应 218 如何进行组织绩效的分解 219 第二节 组织绩效考核的指标 220 如何将公司级的考核指标分层级划分 220 研发体系有哪些绩效考核指标 223 第三节 如何进行个人绩效考核 224 如何进行任职资格管理 225 如何进行行为准则管理 226 如何进行PBC的管理 228 如何进行个人IPI管理 229 如何进行KCP的管理 231 绩效管理的结果如何应用 231 术语解释： 233 参考文献： 234 后记暨鸣谢和展望 235 后记暨鸣谢和展望（第二版） 236 附录 237