供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 第2版

经济增速放缓后，企业成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是降低复杂度，提高供应链的规模效益；改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应；提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）基于作者在北美十几年的供应链管理实践，结合近年来帮助本土企业改进供应链的经验，以及众多读者对第1版的几百条反馈，通过更加丰富的多行业的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。同时，本书是对作者《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）、《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》三本畅销书提纲挈领的总结与提高，旨在形成企业层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

刘宝红（有照片，同69543《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》第2版）旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现在旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，其实践领域全面覆盖汽车、家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。

目录序言给读者的话作者简介引言高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办　/?1增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱”　/?2【小贴士】从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家　/?6高增长、高成本的转型出路　/?7【小贴士】供应链的构成　/?11【案例】苹果补齐供应链短板　/?12三管齐下，系统改善供应链绩效　/?16第一篇前端防杂：降低复杂度，提高供应链的规模效益　/?21【案例】从汉王科技看产品的复杂度　/?24产品复杂度事关企业的战略选择　/?29【案例】只填“大格子”的开市客和西南航空　/?31价格由市场决定，成本由复杂度决定　/?33【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难以长久　/?36产品的复杂度是如何来的　/?38粗放经营，通过“多子多福”来分散风险　/?39【小贴士】为什么皮克斯不拍实景电影　/?40没有约束的创新，误把不同当差异化　/?41市场日趋饱和下，盲目维持高速增长　/?42【案例】线上转线下，一些想不到的复杂度　/?42复杂度是由专家出于善意搞出的　/?43【小贴士】复杂度不能仅怪客户　/?44从螺丝钉的复杂度看能力短板　/?45究竟谁对产品复杂度负责　/?48从产品开发上升到产品管理　/?49【小贴士】产品管理与专业化　/?50销售要从接订单上升到管需求　/?51【小贴士】如何应对定制化需求　/?53供应链要早期参与需求定义　/?54【案例】户外灯具的太阳能板　/?56【小贴士】早期介入后，如何约束供应商的博弈行为　/?60试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度　/?61那么多的老产品，出路是什么　/?61精简老产品，要算什么账　/?63【案例】分得清的就留下：乐柏美精简规格型号　/?65【小贴士】谷歌利用简单法则，招聘顶级人才　/?66【案例】好坏SKU：高乐氏控制产品复杂度　/?67【案例】从供应链角度评估产品复杂度　/?70产品组合的“鲸鱼曲线”　/?72产品的复杂度控制是个持久战　/?76通过降低复杂度来降低成本　/?78【案例】联合技术通过降低复杂度来降低成本　/?78【小贴士】公司大了，唯闲人难养　/?81复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始　/?82【小贴士】供应链降本三台阶也是降低复杂度　/?83层层收口子，以有限对无限　/?86【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训　/?87第二篇中间治乱：改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应　/?89库存：企业运营的焦点问题　/?90整体而言，库存是个计划问题　/?94计划是本土企业的短板　/?95计划薄弱是个职业经理人问题　/?96计划薄弱，究竟薄弱在哪里　/?98没计划，这是计划的首要问题　/?98没计划，意味着有多个计划　/?99没计划，助长了借口文化的盛行　/?99计划并不一定非得多准　/?100【小贴士】难以预测，并不是说不能计划　/?101没有计划性，让我们变成劣质客户　/?103【小贴士】如何从无到有制订一个计划　/?103计划有多种，相互有关联　/?106从需求预测开始的“计划链”　/?106销售预测和需求预测不一样　/?109供应链的三道防线　/?111需求预测：从数据开始，由判断结束　/?112需求预测是销售与运营计划的核心　/?116需求预测的两大核心挑战　/?117不确定性大，如何避免大错特错　/?119不能把销售目标当作需求预测　/?119【小贴士】需求计划的进化史　/?120群策群力，多人智慧胜一人　/?122避免“牛鞭效应”造成的多重计划　/?125【小贴士】为什么采购不能调整需求预测　/?127避免过激反应，动物本能做计划　/?128能从数据开始，不能由判断结束　/?129可重复性高，如何做到精益求精　/?132批处理，增加了周转周期和库存　/?133推动信息化，用信息换库存　/?135ERP要解决的两个根本问题　/?136【案例】信息化不够，延迟战略没法实施　/?140【小贴士】先是自动化，后是智能化　/?141计划不能是一个人的最后一站　/?142【案例】便宜的不敢多备，昂贵的不敢少备　/?146掌握基本的数理分析，优化基本的数据模型　/?149公司大了，计划不能再是个兼职职能　/?150计划的天职是抬头看路，不能一味低头拉车　/?154设定绩效考核，保护和引导计划“抬头看路”　/?155【案例】交付指标作为计划的“保护伞”　/?156发挥计划的主观能动性，弥补流程和系统的不足　/?158专业化，让计划脱离紧急需求的处理　/?160计划究竟该考核什么　/?163计划的龙头地位体现在供应链指标上　/?164对计划的考核要超越准确度本身　/?166建立层层问责的闭环“责任链”　/?169本篇小结　/?172【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训　/?173第三篇后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路　/?175重资产带来的固定成本最难对付　/?176重资产运作到了穷途末路　/?178企业为什么要垂直整合　/?181能力越低，资产就越重　/?184重资产也与企业选择有关　/?185垂直整合的重资产，最终难逃劣质化　/?188垂直整合的重资产，成本上缺乏竞争力　/?190业务的周期性变动，更加凸显重资产的挑战　/?192【案例】三一重工的扩张与收缩　/?194【小贴士】经济低迷时，重资产的挑战更大　/?196垂直整合下，重资产成本的三条出路　/?198【案例】比亚迪：垂直整合模式的得与失　/?200聚焦核心竞争力，外包非核心业务　/?208核心竞争力必须满足三个条件　/?209不要被曾经擅长的所绑架　/?211旧酒装进新瓶，仍然不是核心竞争力　/?213选好管好供应商，避免垂直整合重资产　/?215解开供应商竞合关系的死结　/?217协作关系的三个必要条件　/?218对供应商要有选择、有管理　/?222避免供应商管理的三大误区　/?226误区一：分权过细，供应商成了“公共草地”　/?227【小贴士】如何约束采购的权力　/?230误区二：轻选择、重淘汰，不作为的逃避主义　/?232【小贴士】公司大了，打车App那种方式就不是解决方案　/?234误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商　/?237【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币　/?238本篇小结　/?240【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训　/?240参考文献　/?242后记　/?243